电子商务正在回归商业的本质，开始重新审视线下渠道。传统企业仍有机会实现弯道超车，利用固有的线下资源和绝对优势在新一轮聚变效应中绝地反击。问题的关键在于，电商如火如荼发展，传统企业如何进行自我电商化变革？

　　3月28日下午，笔者从2014易观电商大会上，有幸听到长江商学院全球化研究中心副主任蒋德嵩先生的演讲。蒋先生由浅入深，先从财务战略角度切入，站在经济理论学层面，对传统企业面临的挑战、触电战略部署以及电商化三步走进行详细讲解。难能可贵的是，其对传统经济和电商经济的认识和对小米模式的透析与解读，是笔者迄今为止听到无数演讲中（包括雷军本人），****版本。以下是经笔者整理过的蒋德嵩先生的演讲主要内容。

　　【狭义电商与广义电商】

　　传统企业有自己固有的优势，关键是它如何将这些优势给发挥出来。

　　传统企业电商化，首先要有一个战略。它不是一个简单地说，我们把传统企业在天猫、京东开一个店。那么战略的话，要怎么做呢？

　　首先第一步，要有战略的思维。

　　我们现在一直在探讨互联网思维，移动互联网思维，但对传统企业来说，它不是简单的一步到位的可以实现的互联网思维。那么，最重要的是什么？

　　作为一种战略，它首先要有一个目标。对传统企业而言，你的目标是什么？

　　有的企业说我开一个互联网电商店，或者搞搞营销，我的目标就是这个；有的企业说我要建立一个新的渠道，通过电商渠道形成新的关系；有的企业说我要通过电商优化我的运营和供应链管理。

　　从这个意义上就产生了两大类，一类是狭义电商，一类是广义电商。

　　狭义电商很好理解，就是把电商作为营销的平台。实际上我们今天很多京东店、淘宝店等，都是作为销售的渠道。

　　但广义的电商是，实际上它应当是包括用电子商务手段、信息化手段解决企业运营里的方方面面。这一点，广义电商对很多传统企业来说，有不同意义。狭义电商是开个网上商店似乎可以解决问题。但从广义电商层面理解，它的目标就会不同。

　　当你有了这个狭义和广义电商的区别，当你去执行战略时，你会发现人才、资金及其他方方面面资源怎么去匹配，这很重要。

　　比如说，很多企业说自己电商化了，就是加了几个人，有微信运营的，有微博运营的，还有负责网店的，但是你整个供应链管理还是用传统的方法，那么在你的企业里似乎很难真正实现电商化了。

　　明确目标是在广义基础上还是在狭义基础上，在此基础上建立起资源匹配，这是很多传统企业电商化过程中往往没想清楚的问题。

　　再一点，资源匹配的程度和资源匹配电商化的过程也是很多企业真正走向电商化以后，确保战略执行的一个很重要很重要的条件。

　　说到电商化，传统企业必然有很多很庞大的线下资源，传统资源，可以分两类，一是商品流，一是现金流。引入电商以后，加入了信息流，三流合在一块。如果说仅仅是商品流和信息流对称经济下，它可能是简单的渠道的概念。不把这个作为整体战略，仅仅是招聘一两个人才。如果仅仅是把信息流与现金流匹配，不做整体的战略部署，它可能是供应链管理和营销的概念。

　　所以我们说，在广义基础上，传统企业最重要的电商战略是什么？在三个圆圈交叉点，即商品流、现金流和信息流建立起一体化的整体战略部署。

　　一句话，你所有资源匹配，人才也好，资金也好，技术也好，供应链也好，方方面面，围绕这个中心点来展开。所以说，传统企业触电的战略目标应该是建立三位一体的运营管理机制。

　　【如何建立三位一体运营管理机系】

　　你要围绕一个中心点来展开，所以我们说传统企业的战略目标他应该是建立一个三位一体的运营管理体系。三位一体，从我们实际来看还是非常非常重要的，建立一个三位一体的运营管理体系怎么做呢？

　　从实际操作的角度来说，我们有很多专业服务商供应商，给大家提供很多思路，但是从传统企业自身来说，从财务战略角度来看，有什么优势，我们说通常资产传统概念企业运营状况，不断提升资产利用率是一个非常理想预期的结果，我们把这个基本的概念做一下数学的推理，大概得出这样的几个公式。

　　最后我们会发现，有三个重要的变量，【一个是销售额，一个是总资产，另外一个是总成本】。如果销售额提升，资产跟成本就会下降，这个资产回报率是在上升的，一个是什么样呢？销售额在提升，资产的成本也在提升，但是销售额增长的比例要明显的高于其他的两个变量，这种情况下，我们也可以得到一个非常良好的资产回报的预期。

　　从财务战略的角度来说，看一个企业就是他三个变量在不同运营管理的方式下，方法下会朝向哪个预期去变化，最终的结果是要不断提升企业的资产回报率，特别是对我们传统企业来说。

　　互联网公司很多都是轻资产，没资产，资本优势，成本优势，对传统企业来说很难，所以说这三个变量来说很重要。

　　我们传统的做法是怎么样呢？

　　从有现代商业开始，传统企业大概有两种方法来提升资产回报率，第一在80年代中国经济下，叫“向成本要收益，向效益要收益”。这个概念其实是来自于工业革命。福特汽车生产线已经建立起了一个基于成本效率的概念，此后几十年不断去完善的这个概念。它主要的目的是通过机器和生产线不断促进分工专业化，提升整体的生产成本和效率。

　　这里有一个问题，收入是增长的，但是成本也可能会降低，在不断投入资产去提升机器生产线，分工的专业化，所以这样的传统方法成本的效率会得到这样的三个变量的数据。

　　第二个时期，即我们的说“向质量要收益”。这大概在二战以后。日本企业不断通过质量，产品质量管理，精益生产方式以及大规模的生产，不断提升质量，依靠质量来赢得天下。今天日本企业还是依靠这种战略为主。

　　在这种情况下三个变量会发生哪些变化呢？

　　收入增长了，比如说日本在上世纪八九十年代大的辉煌时期，成本相对稳定，在这种情况下成本一定会向一个长期的下降趋势，成本下降比较低，但是资产也相对低，从我们今天看这个企业的整个资产结构，上世纪80年代没有发生太多本质的变化。

　　在我们这种传统的做法下，会发生什么情况呢？

　　我们叫卖方市场，整体市场收益比较低的状态下，卖方占据主导实力，卖方以提升市场占有率为整体的运营方向，传统企业以提升市场占有率不断的扩大市场的范围，同时这种方式下更多的是以重资产为主导，是一个重资产的模式。在这种模式下面，做一个长期的预期，你再看10年20年，日本企业已经做到极致。

　　【传统经营方式下的三大挑战】

　　首先，大家都知道，包括中国经济在内的亚洲奇迹是建立在资本劳动力快速波动，一旦这些优势丧失了，那么你的竞争力就会下降。今年我们中国经济所面临的，特别是传统企业，劳动力成本在不断的上升，我们过去改革30年的廉价资本优势和资源的红利在逐渐消失。

　　与此同时，为了维持这样一个制造业规模——我们讲过去规模优势，规模经济，不断提升固有资产投资，特别是我们在2007年金融危机发生之前，很多传统制造企业当时非常好兴起了一大波上市企业，引进国外更先进的设备，更好的设备，大规模的固定资产投资，事实上这些固定资产投资在今天看来并没有造成实际的回报。在这两种情况下，传统经济高成本、高固定资产，但是收益相对是比较低的。

　　而且，这个挑战随着劳动分工、产业分工越来越细，上世纪六七十年代体现的是这样的一个平滑的结构，但是随着我们的投资越来越大，成本越来越高，现在的这条曲线已经变形了。中国处于加工组织中这个价值洼地效益的构架就出来了。

　　相比于上世纪六七十年代的日本，“亚洲四小龙”这种情况更加突出。这是我们现在中国整个制造业所面临的挑战之一。

　　实际上，现在中国制造优势在向东南亚转移，东南亚继续走了我们当年的老路。所以东南亚的这个价值曲线，甚至比我们这个价值洼地效益更明显。这并不代表我们能因产业转移到东南亚而获利。在整个产业价值洼地，我们这种模式很难长久。

　　第二大挑战是长鞭效应。

　　所谓长鞭效应，即随着我们产业分布越来越细，专业化程度越来越高，我们要干的一件事都会被分解成N个环节，从最初设备供应商到原料供应商，到生产商、分销商、零售商，还有客户、消费者，这种逐级传导到上游的需求变得更加不确定，最后设备供应商的重要性更大，每一级都会面临你的上游，越靠近市场，需求的不确定性越大。

　　这种需求的不确定性与自身造成了这种波动性。比如说消费者要买一双袜子，超市原则上要准备好，但是超市不知道你喜欢什么颜色，它可能准备了两双袜子，到了分销商那，他要面对2到3个甚至100零售店要准备。生产商更麻烦，这种需求的不确定性，导致供给这种周期波动性产生了同样的效益。所以，在这种长鞭效应下会产生什么结果呢？

　　传统商业流动资产越来越大，库存、应收帐款越来越多，另外一块就是销售成本的费用越来越高，比如说基于在途商品、在途库存的利息、仓储以及保险费用越来越高，长鞭效应越强。供给和需求的这种波动性越强，产生的两者的变动性成本越来越高，资产越来越重，这会导致出现双鞭效益。

　　第三大挑战叫新商业。

　　今天绝大多数商品随着产业的细分，越来越变成一个叫做供大于求市场。从过去卖方市场到福特时代，日本经济时代，今天已经逐渐变成了真正买方市场，消费者说了算，消费者需求说了算。

　　为了应对消费者快速变化的需求，在产品服务和生命周期长上，变成了品种越来越多，产品生命周期越来越短。比如汽车，过去一辆汽车30年，今天日本汽车刚到生命周期的高点，马上就升级换代。由此，新商业是我们叫做固定导向变成需求市场导向。实际上这些观点在今天我想我们很多传统企业已经强烈的感受到了。

　　需求、市场、消费者已经变成越来越重要的一个关健词，生产方式逐渐由过去大批量低周期——一个标准件，一个标准产品生产一大批，变成了现在小批量，高周期，无论是对于制造型企业还是对于商业服务型企业，或者是最终的零售终端企业来讲，事实上都是面临着上述挑战，这些新的变化进一步加剧前面讲到的两种挑战这种长鞭效应，以及在第一种挑战情况下这种供给，消费者需求的冲击，我们说这是第三大挑战。

　　新商业，这个挑战来的悄无声息，但是可能从未来来看，对我们传统企业冲击更加猛烈。

　　第一是来自于消费者挤压。消费者对你的挤压，对需求的不确定性，使很多有着核心竞争力、核心技术企业受到莫大冲击。

　　比如说诺基亚手机，传统诺基亚手机就是依托供给的利益，有庞大的消费群粉丝，但是在这些消费者的需求面前诺基亚也不堪一击，更何况很多没有品牌优势、没有技术积累，没有这种流程管理积累的企业？

　　另外一个挤压来自于供给。越往上游的企业所面临的需求的波动性越大。一个大众商品的周期波动会更强，因为它的需求波动性越大，要守住自己的底线，又要效益。来自于供给需求的挤压对传统商业整个链条来说，是会造成很多致命性的冲击。

　　怎么办呢？

　　2006年，财富杂志有一篇文章叫《忘掉韦尔奇》。

　　大概十年前，韦尔奇（通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官）来到中国，几乎中国很多的商业大佬都要围着韦尔奇去交流管理思想，请教韦尔奇怎么做好企业管理。2006年财富杂志说忘掉韦尔奇吧，韦尔奇那些旧规则已经在新时代不适用了。

　　现在我们要谈新规则，这里的新规则，比如说旧规则讲大块要有大地盘，规模效益，这个忘掉，我们现在灵巧至上，以柔克刚。旧规则，韦尔奇说了常规市场数一数二的公司，市场占有力，一定是NO.1，现在讲找到细分市场，创造新事物，等等。

　　一系列的韦尔奇时代所建立起的（韦尔奇其实代表了一种工业时代以及全球经济时代周期的规则），在今天看来，都会变得充满着不确定性，都需要做出变革。事实上，我们看这些新规则所列出来的这些项目，在做进一步的补充，给我们的启示是什么呢？

　　只是一种思维，做法会变得百花齐放，但是在思维上你必须清醒的认识到，旧规则今天并不适用。对很多传统企业来说，必须找到一条思维适应的方式。

　　如果你在这几个方面做出选择的话，你会发现对于企业运营管理来说，从运营的战略、运营的方法到人力资源到资本再到很多领导力，都还是变化的。这就是我们前面说的，为什么对一个企业来说，电商化道路不仅是在终端做出一个营销方式的变化——不仅仅是有一个微信平台，跟你的客户打招呼，更重要的是你整个运营管理体系要做出深刻的变革。

　　【传统企业如何进行电商化变革】

　　第一步，【利用信息技术，创造新的运营管理方法】。最直接的战略目标即你要解决上述三种现象。从财务表现来说，已经不会给你留有太多的空间，留有太多的空间是我们在继续加大资产、加大投入下，看能不能再博一把市场占有率；加大资产，以更高的成本投入能不能换会更高的客户和市场。这点挑战性会变得越来越大。

　　所以，利用信息流创造新的运营模式是我们利用电商化的一个最直接的战略目标。如果很多企业已经在两三年前接触了电商的话，可以用你财务报表上的一些情况进行验证一下，看自己的电商化的道路，是不是走在了一个良性的，或者说未来趋势性的道路上。

　　这一块其实有很多的做法，比如说供应链管理，机遇需求管理，如果你的产品导向不再是生产导向，是基于客户导向，那么，第一你的品种要多样化，我们叫第一步提高销售，品种要多样化；另外一个就是你对市场的反应速度要快，同时你可能在产品当中加入了很多服务性的元素，这样就需要对供应链做出快速反应。怎么做呢？

　　比如过去一些固定式的采购供应商，现在变成一种新的、有固定的还有弹性的采购供应商。今天京东商城通过这种B2C，跟供应商建立共享库存。当消费者下了订单以后，京东库存没有，可以通过系统快速地去寻找供应商的库存，或者是厂商的库存，这个是一种变化。这种变化对于很多传统企业来说，是非常直接的，直接带来终端化的销售，但是在过程中电商化，我们叫信息化。

　　对于传统企业来说，这些做法的根本目的是要解决第一步，解决我们说前面讲的三种现象，也就是说你要彻底忘记这种规则，以新规则的方式去运营。这是一种我们叫做技术化的操作手法，以这种信息流、电商化的方式，以及传统企业跟电商企业更紧密合作的方式，建立一系列管理和运营的创新，这是一种技术变革。

　　根本上怎么做呢？

　　第二步，【叫重构供求关系】。重构供求关系，是从供求关系这个角度来说，传统企业重新树立卖家势力的方法。这一块需要我们对商业模式进行了一个分解。第一步是从需求角度进行分解。

　　需求的第一个层次叫刚需，就像我们今天用智能手机，很少有人再用按键打电话，但是每一个人一部智能手机的基础，是这个手机他要能打电话，如果不能打，可能再智能再好，可能大家也不会去选择，所以我们叫基本需求。

　　需求的第二层次，叫叠加需求。还以这个智能手机为例，最初就是一个打电话，现在说有了软件了，既能打电话又能玩游戏，还能搞一些定位，还能搞一些订餐，还能搞一些消费，把一种需求进行叠加了。这种叠加会有一种产品叠加一种虚拟服务，我们说基本的刚需就是一个产品，是一种服务，在一种叠加需求的基础上，需要你的产品和服务叠加。

　　第三层次叫做可定制化需求。什么叫可定制化需求呢？

　　从消费行动来看，人的行为总是由确定到不确定。实际上最上面一层就是模糊消费意识，尤其是我们今天是后现代社会时代。在后现代社会时代，人们的意识当中的模糊意识变得越来越强。

　　当今社会一个典型的特征，比如有时我们在微信微博上转发一条信息，很多人看，就是这么一回事。事实上很多信息可能包含了一种不确定性，谣言满天飞。但是很多人不在意对谣言本身的识别，而是基于一种关系转发，去相信某种事物某种信息。

　　所以说，后现代社会时代的消费行为，人们不是去思考，而是换了一种方式思考，根据大众的判断来选择或者是判断事物，并且消费层次越高，这种模糊性越来越强，更愿意从众，去定制或者说期望消费行为……所以，第三层是可定制化需求，由过去的那种厂商提供什么消费者接受什么，变成了消费者希望什么，你厂商能够提供，需求就是从有用到愉悦。谁能够让消费者愉悦，谁可能会在卖方势力方面更强。

　　供给方怎么样呢？

　　供给也分了一个叫基础供给，比如对于一个智能手机厂商来讲，想尽一切办法，无论是硬件比拼，软件比拼，最终还是要打电话，这叫供需市场。从今天来看，供需市场变得竞争越来越激烈，从供需市场的基本供给到基本需求这种针对性也很明确。我们消费的一级市场目标性越来越明确，更多的是以价格来创造，即靠价格竞争。我们理解为是一种红海市场，叫基础供给。

　　在基础供给的基础上，我们叫平台化供给。什么叫平台化供给呢？

　　即在提供一种基本服务的需求基础上，你能不能叠加一种供给需求，双向叠加一两种、三种供给。比如智能手机，在打电话的基础上然后加入了软件身份，软件的身份使消费者能够在用手机的基础上产生了另外一种需求，而这种需求会根据每一个人装的软件不同得到不同的消费供给。

　　这个体现出的就是平台供给。如果没有一个智能平台，很多功能叠加不进来。

　　我们再举一个例子360杀毒软件，杀毒软件立足市场叫杀毒，在这个基础之上周鸿祎说了，我的目标是让一切用电脑用手机不爽的事，我让你爽起来，那么人人都要装一个杀毒软件装进去，目标市场锁定，我给你免费，全部免费，让红海再来竞争，红海直接填平了，再来没有了。对于用户来说，你在这种廉价的导向，******别的竞争，在满足刚需的基础上，我给你叠加需求，我让你下载360浏览器，360卫士，既装一个杀毒软件同时又提供给其他的服务。360从这种叠加的供给方面获得了其他的收益。

　　再举一个例子富士康，代工企业这个在富士康之前有很多的厂商，富士康的优势在哪？

　　它的代工优势来源国际化，即把自己的这种供给由做代工叠加了一种供给叫国际，基于国际的开发可以为它的代工客户定制的快速的定制化产品，这样使它的客户，包括联想、苹果，能够在应对市场竞争方面开发出更多的机型，更高端的机型，更坚固质量更可靠的产品。如果光开发模具，没有代工这个环节也不行，两者叠加，增强了它的竞争力。而且富士康转换能力比较强，所以导致其竞争对手与它直接竞争过程中，最终输在国际供给叠加的能力。

　　供给的第三个层面叫买方供给，我们叫C2B。

　　买方供给是一个模糊的概念，模糊消费，模糊意识。在这种模糊意识的基础上，事实上是卖方把自身基于社会化的消费行为价值化，即C2B。

　　比如，今天我们消费这个苹果手机，很多人已经不仅仅将其作为手机使用。苹果手机当中所有的软件——多数是基于第三方软件爱好者、第三方公司来提供的，苹果所追求的提供了一种叫开发平台，很多人根据自己的爱好生产出了很多的APP软件。在软件基础上，实现了我们叫做什么消费者对消费者的供给，我们借用苹果这样的一个通道来实现消费者对消费者的供给。在这个基础上，苹果用一种社会化的方式，召集号召了无数个各种各样的软件开发者实现了所谓的这种供给的最高层次，即C2B。

　　如何打通这样的一个买卖之间双向的层次呢？

　　软件化。我们在纯粹的硬件与纯粹的软件市场供给上，市场这种可定制化需求或者是叠加需求，需要更多借助软性的力量，比如说电商。

　　电商是一种信息系统，电商的一种软件系统，还有我们很多的这种移动设备，都是通过软件技术来实现的，很多很多的东西今天我们都可以通过软件化的方式，让过去看似不专业的东西专业起来，比如打车软件，嘀嘀和快的，一个手机软件叠加进去以后，让很多人能够快速地找到车。也包括手机支付，其实很多是通过软性的技术交换的方式来实现。

　　怎么样用软件化的方式去实现这种供给叠加，增强卖方供给能力？

　　你需要进行资源整合。

　　在今天这个商业时代，在供给跟需求已经发生明显结构性的变化的这种前提下，供给能力的叠加满足消费者各种各样的需求，同时以一种交互化的方式促进各种各样的软硬件产品服务之间的这种连接，已经变得越来越重要。

　　在这样情况下，就产生了一个叫产业价值链的概念，也即供给由过去的产业链——上游供应商是谁，向它采购，采购固定的供应商，今天变为一个产业价值链。

　　此种情形下，每一个供给商都面临两种选择，一个是你的市场，另外一个方面就是你产生价值方面的软性的东西，平台供给。

　　所以对于在这个价值链上的每一个参与者来讲，他都有一个自己的价值链。比如快的打车，有它自己的价值链，它可以不选择这个出租车司机，也可以选择别的这种载体，对于出租车司机来讲，他也有多重选择，所以我们说每一个在这个供给平台上由过去非常刚性的线性的关系、上游下游这样一个关系，变得越来越具有价值关系。

　　今天一些转型快的传统企业转型可能会感觉到，你跟你的这种客户交流，已经不仅仅是一种买卖关系，更多的是要触动他的价值点，以价值链的方式来找到他的累积价值点。

　　以小米手机为例。它的利益市场就是在手机。如果它天天说在说自己的营销方式、不卡位置的话，还是很难。所以一级市场卡位很重要。小米卡位是什么呢？大众用户，开始只卡大众用户一级市场，通过提供最具性价比的手机产品给它的客户。

　　小米2013年出具的数据显示，小米社区700多万粉丝，微博小米是150万粉丝，加上他们合伙人的770万粉丝，微信的100多万粉丝。这些人不断提供营销信息，通过互联网营销事件，积累营销，向这些大众用户，一级市场传递买卖信息。

　　小米说，最重要的客户是米粉，米粉是干吗的呢？

　　小米称有米粉才有小米。这个米粉最重要的是，营销是要超预期，超预期是什么？就是一种叠加需求，如果米粉的层次还是那些大众用户一样，满足性价比，这样没法给这些忠实的米粉提供超预期的产品，所以米粉超预期，要实现需求的叠加。

　　雷军提出“粉丝经营”概念，做法是大家帮助大家，组成一个米粉大家庭，在这个大家庭当中每一个人帮助每一个人形成了一种米粉经营。他们还成立了一个协会叫“爆米花”，去年在18个城市巡回搞活动，走了线下，让米粉之间产生归属感，米粉之间互相帮助，产生一些基于基础的一级市场的一些叠加的需求。我们说这种需求是一种服务，这种服务就是小米直接提供，是一种公众化的社会化的。

　　小米最重要的用户是什么呢？叫VIP粉丝。这些粉丝是可以参与决策的“发烧友”，参与产品研发，同时他们中******别的粉丝叫“荣组儿”，荣誉开发小组的成员。这点实际上很重要，所有这些参与研发的人员，甚至说帮助小米从一个社会化的角度来考验自己的硬件和软件开发，到底为用户带来哪些价值，以及用户认可度。

　　其实，******别研发就是我刚才提到的，通过对用户的思维的整合来提供一种社会化的营销，社会化的价值。这是小米产品研发的一个核心思路。

　　荣组儿开发手机卖给这些个人用户，形成一个小米很强的商业逻辑。最终你会发现，小米根本上不是一个卖手机的，而是提供一个手机营销、研发、交流、伙伴、社会化营销（我们叫做爆米花社会化营销）这种粉丝团队，在这个团队小米搭建了平台，让粉丝们尽情舞起来吧，然后实现它所希望的买方跟卖方的一种社会化的交流机制。

　　关于雷军跟董明珠的赌局，我相信董明珠代表的是工业时代的极致思想，她一定会造出世界上最好的空调。但是我说雷军在于他知道明天要做什么，今天做手机这个东西，明天可以做另外一个东西，昨天他是做投资，最近最新的消息，他在做汽车。从另外一个角度说，因为小米的产能不够，所以大的代工厂商都愿意跟他合作，而这个并不是最重要的，最重要的是这些粉丝不在

　　乎要把手机做得像苹果一样，这些粉丝今天可以卖手机，明天可以卖汽车，后天可以卖家居，再后天又可以改卖汽车。

　　这里，雷军和他的小米最重要的是，建立起一套现代新的基于软硬结合相互融合的叠加的供给需求。在这个体系下，最重要的是你要不断地激发买方和卖方的这种活跃度，能够更好地实现我们说基于卖方行为引导思维的角度和卖方价值的社会化。

　　【像大公司一样思考，像小公司一样行动】

　　从战略角度来看，第一步你要完成一些简单，基于硬件的一些工具、信息化的工具完成我们刚才讲的三种现象，从长期来看提高销售。这种提高销售不仅仅是人买的更多，是要创造新一代的产品及服务，在产品创新这个层面不断应用一些新的商业模式，新的方式，在自己牢牢准确地一级市场卡位基础上，不断创新产品。无论你是做实体经济，还是做互联网经济。

　　第二步不断长期降低成本。降低成本的方式要让整个产业价值链提升效益。过去我们传统经济都是改善自身的生产效率，改善自身的资源，现在你要改善整个产业价值链，你的存在能够有助于你的上游厂商在技术改进，为市场拓展方面带来收益。

　　第三步也是很重要的，减少资产。减少资产并不代表没有资产，很多都提倡轻资产，其实我不太赞同这个观点，因为没有资产的话，很多实体经济生产力中心化。但是减少资产，你要怎么做呢？

　　真正要做到资源整合。如果别人有你不要自己做。整合资产，同时在这个基础上实现高效的协调。这需要很强的战略创新意识，就是整合资产通过技术化，电商化的手段去实现这种协调变得很重要。

　　再看利润模式。过去产业价值链，无论你的质量做得多好，效率多高，仍得遵循收益率递减的规律。从今天来看，它是一个产业价值链，边界收益率像苹果一样，iphone3的手机到今天还有人在用，但是他如果不换手机的同时，强调软性的软件，对于苹果来说一部手机用iphone3卖软件，最终产生的收益是在不断递增的。即在新的商业模式下，还有一个很重要的表现就是，基于产业价值链收益率上升的概念。

　　再是借助优势。我们过去核心竞争力改革创新，这是供应链的价值，我们过去有技术有产品，今天如果没有整合能力和创新能力，再强的技术就是一个技术孤岛。

　　最后讲商业模式。创新，要善于软硬结合，特别是对于传统企业来说，你有很硬的资产时，赶紧抓紧时间拥抱我们叫做软的一方面。软的一方面不仅仅是一个电商化的工具，或者是一个软件，更多的是基于整合，基于创新所实现的平台化的供给能力。然后还有社会化和模糊意识，消费者的这种行为更是一种可以打磨的软的东西，今天怎么样把这些共性实现，变得越来越重要。

　　创新软硬结合这种商业模式在未来会，逐渐地成为更加主流的模式。比如O2O就是一个典型的软硬结合，硬的东西在offline线下，online是一个“线上孤岛”，要跟线下结合怎么样做好软硬结合。

　　因为这个时代会变得很有不确定性，或者说在今天这个基于移动互联网的时代，你很难明确或者固定下来做一个大公司，但是你没有一个大公司的思维，没有一个做大的野心，或者把事做大的这种整体互联网思维的话，很难生存发展。

　　最后送给大家一句话，在今天这个时代，我们要像大公司的思维一样思考——从运营、管理和人才等方方面，要有大公司的思维，要有全战略思维和运营管理的思维；但与此同时，我们要像小公司一样行动，庞大身躯的大象再次起舞。一句话，面对未来很多挑战，我们要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。