品牌是思想，网络是策略。品牌是市场建设的号召力和凝聚力，网络是市场建设的执行力和控制力。

　　打磨双品牌战略
　　
　　朋友，如果您有时间到武汉三镇糖酒副食批发市场走一走，不用费神地打听，就知道有一个叫“仁利和”的经销商，其核心团队就是左氏三兄弟，领军人物有一个雅号叫“胖子”。按照定位大师艾里斯和特劳特的观点：无论一国、一家、一人，还是一产品、一服务、一事业，皆有品牌定位之说，最核心的部分就是选定一个独特的概念，先行占位，猛袭心智，形成品牌区隔。那么，“仁利和”和“胖子”这两个相辅相成的金字招牌，经过数年的打拼与积累，已经在武汉三镇乃至中南大市场，有了很好的知名度和美誉度，步入健康的品牌化发展的快车之途了。　　——真可谓有了好品牌如虎添翼、腋下生风！　　现在，回过头来想一想，这个经销商转型的早期过程，笔者是亲身经历过的，而且还对“仁利和”发挥了相当大的品牌策划力量。1996年，笔者负责武汉市场古井贡品牌推广。当时，古井贡酒公司对经销商的策略，除了相应地维持国营糖酒公司经销关系以外，还要敢于打破盆盆罐罐，寻找新兴的经销力量，也就是说重组客户要以私营企业和新兴企业为主，因为，这些企业机制好，干劲十足。带着这个指导原则，笔者足迹踏遍汉正街、汉西、京汉街、徐家棚等批发市场。细心考察，笔者发现徐家棚的“仁利和”作为二级分销商，出货量比较大，不仅仅是古井贡酒，还包括椰树等其它副食饮料。生意上的人缘也比较好，左邻右舍及下线客户都一口一声“胖子，可有XX货？”通过几天的明查暗访之后，笔者单刀直入：“请问您这儿的古井贡是从省糖酒公司进的，还是从市糖酒公司进的？给您什么价？”胖子迎声而来，凭着他生意人独有的精明和敏锐跟我说：“您是古井贡厂家的吧！”我们由此愉快地寒暄起来。　　整个一上午，笔者仔细地跟胖子谈了古井贡品牌的历史、行业地位、经营思路以及在武汉市场的推广情况、下一步对通路运作的策略。同时，笔者循循善诱地鼓励胖子成为古井贡品牌在武昌的一级代理商。记得当时这位雅号叫“胖子”的左金汉先生，听了笔者一番言辞恳切、没有任何虚伪成份在内的话语之后，既激动，又半信半疑古井贡作为八大名酒厂家还能直接跟个体户建立业务关系。为了完全打消他的顾虑，笔者搬出了古井贡酒公司董事长王效金先生对选择客户的四个条件：一是要求有一个好的一把手，好的带头人；二是要求有一个好帮手，私营企业凡是做得好的公司，除了他的头头以外，要么有一个好老婆，要么有一个好哥哥，或一个好姐姐，或一个好妹妹，或一个好弟弟；三是要有一个好网络，这个销售网络要看是织的大，还是织的小，是织的牢固，还是织的松散；四是看你有没有钱。这样耐心细致的沟通，仁利和三兄弟做古井贡的心彻底踏实了，而且摩拳擦掌，信心十足，似乎天更大了，路更宽了，有了大树更好发展了。第二天，签订合作协议，准备资金，打款进货。　　以后，在业务交往过程中，笔者跟“仁利和”左氏三兄弟建立了良好的私人关系。我们之间开放胸襟，就市场规划、网络建设无所不谈。更为重要的是，也至今令“仁利和”感激的是，笔者结合自己所学，主要是1993年友谊公司出版的艾里斯和特劳特合著的《广告攻心战略——品牌定位》里的知识，系统的谈了“仁利和”品牌规划与品牌建设问题。笔者深入浅出、而且十分新鲜的话语，使胖子他们十分感兴趣，认为不虚无缥缈，句句在理，值得仁利和一步一步地去实践。现在回忆归纳起来，主要是以下几个方面：　　一、个体户在今后流通渠道中代理作用越来越大，是一股积极的、活跃的生产力，国营糖酒公司包括专卖局都无法阻止私营企业的发展。厂家需要优质的经销商，这是大势所趋，时代潮流。
　　二、仁利和作为一家糖酒副食品公司，今后要得到长足的发展，需要一种很强的品牌意识觉醒。做品牌，是仁利和的长久的生存之道。把以前不自觉、下意识做老字号的意识，自觉的、有意识的转化成做品牌经销商的工作。
　　三、仁利和品牌的核心理念就是一个“仁”、一个“和”保住一个“利”。这个品牌意义简单、简洁、明了，让人一听一看就能产生良好的共鸣。在日常经营和对外交往过程中，长期宣传下去，并贯彻落实到员工行为标准中，一言一语、一举一动，都突现出“仁义”、“和气”的生财之道。　　四、仁利和的品牌若想较好地成长，除了做品牌经销商的意识和动作，还需品牌制造商作为强有力的支撑点。比方说，代理古井贡品牌不仅带来直接的经济效益，还能带来无形的社会效益。在酒界，古井贡品牌很有名气，仁利和认真代理下去，必将吸引其它品牌蜂拥而至（后来代理了饮料类的椰树品牌和酱香型的郎酒品牌）。这就是强大的品牌制造商，在合作过程中，能够有效地推动品牌经销商快速成长的明证。
　　通过这个案例分析，笔者得出的结论：为了适应残酷的市场竞争，经销商适者生存的法宝之一就是打磨双品牌战略，构筑核心竞争力，不仅要做制造商的品牌，而且还要有强烈的做品牌经销商的意识，规划出让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。同时，依托制造商品牌所固有的训练有素的营销思想，训练有素的营销行为，以及训练有素的营销人，建设经销商自身的品牌，提高经销商方方面面的营销管理水平。
　　总之，打磨双品牌战略体系是厂商双方集体智慧的结晶体，是厂商双赢合作伙伴所带来的共同事业的载体。
　　共建共享分销网络资源

　　法国著名作家雨果曾在其日记里写道：“当一个观念成熟时，全世界的军队都阻止不了它。”套用这句话，笔者以为，当一个经销商品牌核心理念被人接受之时，其生意如同春意，财源恰似水源。仁利和即是如此。因为品牌本身就是一种信誉、是一种承诺、是一种优质服务的代表证。　　有了强烈的品牌经销商意识，在积累分销网络资源的过程中，仁利和背靠所代理的浓香型的古井贡品牌、饮料类的椰树品牌和酱香型的郎酒品牌，充分发挥了厂商双品牌核心竞争力的作用，一步一个脚印，稳扎稳打，构建以二级分销为核心的商超、酒店、便民店立体网络体系。
　　一是优势互补，与代理的品牌制造商共同开发与管理核心生意渠道，此处指大型零售终端，能够影响消费、带动消费的旗帜商超、大卖场或旗帜酒店终端。当时，早期开发核心终端时，笔者曾与“胖子”协同作战、风雨同行，跟武商、中商、汉阳、六渡桥、桥口、司门口等武汉三镇有代表性的商超一家一家的谈判，一个一个地攻关，建立稳固的业务渠道。　　二是随着渠道的拓展，逐步运用深度分销理念，改造所辖区域市场传统的批发网络，将大小不一的二、三级批发商改造成“深度分销商”，实施“小区域独家代理制”，指导并扶持他们在各自的一亩三分地上精耕细作，作好终端网点建设与管理。概括起来说，就是五个分销到位：一是网点分销，根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到品牌商所要求的网点分销目标。二是品种分销，主销一个拳头产品，带动2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，突显品牌整体效果。三是人员分销，分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点数，每周的拜访频次；第二个层次规定品牌商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。四是推广费用的分销，要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。五是渠道信息的分销，也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。
　　结语：经销商的转型与升级
　　哲学上有一句话：先行后知再大行。事物的发展——经销商的转型与升级——同样如此。理论层面上系统探讨经销商的生存状态，其目的就是更大范围内引导并指明经销商的发展方向。笔者受此启发，结合武汉仁利和经销商转型个案，剖析其核心竞争力：打磨双品牌战略，构筑分销网络体系，得出一个道理，经销商的品牌资产和分销网络资源如同品牌制造商的工业固定资产投资，一旦完善，即是经销商宝贵的无形资产，而且是永恒的，任何人都带不走的。同时，笔者以为，对新营销形势下的中国经销商而言，以下这句话同样是放之四海而皆准的真理——　　品牌是思想，网络是策略。品牌是市场建设的号召力和凝聚力，网络是市场建设的执行力和控制力。