当今时代，抱团打天下已经成为共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。要完整地考量团队建设，除了团队建设活动本身外，还应包括团队的区分、团队文化的塑造、团队成员的甄选、团队管理者的培养，以及团队成员的职业化。　

　　区分销售团队　

　　战略决定结构，功能决定形式。根据所在公司的业务特点，一般来讲，可以把销售团队按照最终客户是团体还是个人，而区分为团体销售团队和个体销售团队。这样的区分，不仅能够更好地为客户提供服务，而且也有利于公司掌握客户资源。团体销售团队在销售形式上主要是团队销售，而个体销售团队则主要是个人销售。销售形式不同，对销售团队的激励方式也应该区别对待。就其薪酬激励而言，不外乎两大类：作为固定部分的底薪，以及作为变动部分的奖金和佣金。通常，底薪和奖金的使用可以促进团队协作，而佣金实际上是鼓励单干。不同的组合，激励导向大相径庭。在薪酬设计上，对团体销售人员需要更突出团队激励导向，即底薪和奖金的比重可以稍大一些，不使用或少量使用佣金形式；对个体销售人员需要适当突出个人激励导向，即底薪和奖金的比重稍小一些，佣金比重稍大一些。　

　　塑造团队文化　

　　团队对成员的影响和作用，主要是通过团队文化来实现的。团队文化包括两大要素，第一个要素是平等和民主，第二个要素是信息和知识。只有平等和民主，才能奠定真诚合作的基础；只有掌握团队活动的信息和必备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。　

　　那么，如何提炼与推行团队文化呢？　

　　第一步，从公司的使命和价值观中提炼团队文化。团队文化需要的是一些能够遵循的具体行为的准则和描述。特别需要指出的是，国内不少企业的使命和价值观往往只是写在纸上、挂在墙上，而不是存在于人们的心目中。如果是这种情况，就要在公司和团队过去的成功经历中，提炼出具体的行为准则和描述。　

　　第二步，对团队文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的团队文化的每一项含义是什么。　

　第三步，将团队文化的重点提炼出来，将团队文化行为准则结合到绩效考评和人才选拔中。具体来讲，就是人力资源部和各团队开始将团队成员的绩效考评和团队文化结合在一起，团队成员的绩效考评中业务成就是一个指标，另一个指标是在团队中的行为表现。　

　　第四步，加强管理人员对团队文化的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。　

　　组建卓越团队现在常常被引用的一个定律是 80%的销售成果来自于20%的销售人员。有研究表明，有55%以销售为生的人都应该换份工作。理由很简单，他们没有销售职业所需要的特质，因而无法胜任；还有20%至25%的人拥有所需要的特质，但他们选错了行业。在其他特定的销售环境中，他们或许会成功，而现在从事的销售行业并非是他们的****选择；这样，只剩下20%的销售人员销售着与他们个性相符的产品和服务。另一个相同的研究指出，这20%处于正确位置的销售人员，创造了80%的企业销售收入。所以，目前的每支销售队伍中都只有很小比例的成员获得了成功，而剩下的大多数人只能勉勉强强地混着，再不然就是辞职或者跳槽了。　

　　这种情况是可以改变的，我们的现实目标就是使公司的大多数销售人员都像那20%的成员一样高效率。这就需要以一种全新的眼光去看待销售这种职业，用更为客观的方式招聘和挑选销售人员，把聘用作为一个主动的工具来提高销售队伍的生产率，而不是一个被动的形式。进一步讲，根据销售素质来甄选候选人，是组建成功销售团队的关键。　

　　10年前的一项调查表明，熟知产品知识是销售人员最主要的素质。而现在的情况是，产品知识的重要性已经被忠诚、正直和专业素养所取代。最好的销售人员一致认为，一旦他们无法信任自己所提供的产品或服务，那么他们会放弃自己的工作。成功的销售人员，一般都具有设身处地、自我激励、服务激励、忠诚、自信、成就导向、团队合作、好胜心、紧迫感和积极性、自律等个性特征。当然，几乎没有人具备所有特质，并且都能够达到顶点，在不能同时兼顾的情况下，要有一个权衡利弊的选择。为此，一家公司需要开发出适应本企业文化导向的销售人员素质模型，并以此作为聘用的标准。　

　　至于现有的销售人员，则通过两方面努力来提高整体素质，其一，加速销售队伍的职业化建设，提升销售人员的销售业绩；其二，通过绩效考评，逐步自然淘汰不适合的销售人员。　

　　此外，团队的规模到底应是多大，并没有定规。为了提高团队效率，销售团队应包括为完成其任务所必需的各项技能的拥有者。在这样的前提下，团队规模应该尽量小，以保证团队成员之间信息和情感的充分交流，进而使团队更加有效。一般认为，一个销售团队的规模以7—12人为宜，一家公司可以视条件组建若干个这样的团队。　

　成就团队领导　

　　团队领导人首先应该是管理者，最优秀的销售人员不等于能实施杰出的管理。显然，销售人员比销售管理人员更能从说服别人的行动中获取满足感，他们天然地愿意认识新人，并与之发展关系。而那些顶级的管理者则相反，除了稳健、个性温和外，管理者对结构化和细节问题有一种天然的倾向。他们不是亲自去做完每一件事情，而是更善于通过他人来完成工作，更善于扮演谈判、协调、组织、培训及指挥的工作角色。　

　　现实中，销售团队的管理者大多曾经是优秀的直接销售人员，因为业绩优异而被晋升。尽管职责已经不同，但他们往往仍然开展着份量不轻的直接销售工作。这样，不仅占用了大量的本可用来经营团队的精力，也埋下了与下属在直接销售方面产生利益冲突的根源。结果是，团队无疑少了一位优秀的销售人员，而多了一位蹩脚的管理者。　

　　要解决这个问题，需要从三个方面加以改善：一是利益保障，二是观念引导，三是技能发展。　

　　打造杰出团队　

　　团队建设的本质是激励与沟通，目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。　

　　销售竞赛。竞赛可以涵盖整个公司，也可以针对某一特定地区；可以持续3个月，也可以是一周。　

　销售晨会。定期的、周密计划的销售晨会为沟通、激励和培训提供了一个高效率的形式。　

　　销售沟通。与业绩优秀的销售人员面谈，可以给予称赞，以激励其再接再厉。如果看到他有任何弱点，可不着痕迹地提供帮助建议；与业绩不良的销售人员面谈，找出其不足的方面，加以修正。　

　　此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。　

　　培育职业选手　

　　培育职业选手，提升销售队伍的职业化水平，一是要明确基本的销售流程，提升各个环节的技能水平；二是要有效管理销售人员的时间和客户资源。　

　　首先，公司应针对销售流程的各个步骤，开发出相应的技能发展课程，并且将行为模式标准化，行为过程文档化。这样，通过循序渐进的系统培训和行为模式规范，提高整个销售队伍在流程中各个环节的技能水平。　

　　其次，对销售人员来说，时间和客户是最宝贵的资源。时间如何在客户间分配，实际上也预示着该销售人员能否取得成功。以保险销售业务为例，可以用ABC法将客户分类：A类客户包括排名前15%的客户，这些客户提供了公司某一地区65%的保费；B类客户包括接下来排在前20%的客户，这些客户提供了20%的保费；C类客户包括最后的65%的客户，他们只是提供了公司15%的保费。通过客户分类，销售人员集中注意A类的客户，直到发挥了他们的潜力才转向B类客户。对C类客户可通过直接邮寄或电话进行接触，公司也可以把C类客户交给代理公司。但是，销售人员要追踪B类和C类客户，因为他们可能很快转为A类或B类客户。　

　　实际上，团队建设并不是什么高深莫测的东西，而是有客观规律可循和类似运作模式的，它蕴藏于日常工作中。团队建设得好坏，取决于公司的总体策划与支持措施，以及团队管理者的执行力。