中电华强焊接工程技术有限公司成立于2000年，5年多时间里发展迅速，生产的马鞍形焊割系列等产品在国内锅炉行业占到约90%以上市场份额。中电华强年轻的总经理唐伟1992年毕业于沈阳工业大学焊接工艺及设备专业，毕业十四五年一直做焊接领域，前八年做技术人员，2000年公司改制的时候与一些技术人员一起成立了现在的中电华强焊接工程技术有限公司开始做市场加管理。唐总说，中电华强的迅速发展得益于他们坚持不懈的技术研发，他们把市场焦点集中在锅炉行业，认为中电华强存在的宗旨和意义就是为提高中国装备制造业自动化焊接水平。
凭借三个核心竞争力迅速打入市场
目前中电华强的产品市场集中在装备制造业，在中国的装备制造业中更多的在关注锅炉、压力容器、石化、核电这些领域，这些领域目前的生产大量依赖于人工，而中电华强要做的就是通过自动化的设备来代替人工，这是中电华强在产品研发生产过程中始终围绕的一个核心价值观。自动化焊接和人工焊的质量完全不一样，给客户的概念也是不一样的。焊接的机械化、自动化带来的将是质量和效率的提高，包括工人劳动环境的改善和自身市场竞争能力的提高。
唐总说中电华强的核心竞争力主要体现在三个方面，并一一给我们作了介绍：
一、技术创新。只有根据市场的需求不断的研发新的产品才可以解决一个又一个问题。研发能力可以说是中电华强核心竞争力中最关键的因素。“我们这个团队是一种技术的集成，我们的一些老同志有几十年的工作经验，经验的积累都在脑子里，一个团队有工程实践经验，做事情一般是八九不离十的，可能会出现小的曲折但是大的方向不会有错误。而且我们每次都以能焊出合格的产品作为一个生产线和装备的目标。有工程实践的经验，有多专业配合，有整合的能力，还有从开始设计到制造、安装、调试、售后服务等一条龙的队伍，而且整个队伍都来支撑研发。”
二、生产基地。针对市场开发和管理，中电华强投入大量资金，建立了一个较大的生产基地、一个总装调试基地，主要负责设备出厂前的调试。国内做非标的领域来讲，所有的设备在出厂前有充分的调试、检验过程，有这样的能力的企业并不是很多。
三、售后服务。非标产品的售后服务是很重要的，中电华强有专业齐全的队伍给客户带来完善的服务。
唐总说，目前中电华强还在不断地加强这三方面的能力，以此作为企业与其他企业竞争的重要砝码。在这5年多的时间里，中电华强迅速发展，其中最让唐总感觉满意的就是市场和技术研发，他说：“中国这几年宏观经济给所有企业提供了一个很好的历史机遇，我们这代人只不过非常幸运的赶上了这个机遇，但是在这个机遇的前提下不是每个人都能很好的抓住市场的。我们现在这个领域，当时起步的时候竞争对手大都处在三五百万的水平上，等我们发展起来，回过头一看他们还是处于那种水平，所以市场的把握能力是非常重要的。04年之前我们国家的在锅炉焊管方面全部采用的是热丝TIG焊接，当时全部是从法国、美国进口，当时几个大的锅炉企业大概进了十五六台吧。后来我们把握这个市场，利用我们的技术创新研发这个产品，等我们研发出来，他们就很难再进口了，到目前我们已经卖了60多台了，差不多占领了整个的市场。”
坚持新产品研发的痛苦和快乐
技术先进又有特色的产品在市场上是不愁买家的，因此，中电华强在5年的市场销售过程中并没有太多惊险的故事，看着自己研发出来的产品在一次次与强大的对手竞争的时候，能够比他们多一些优势，最终赢得单子，企业的每个人心里都会由衷地感到快乐。然而技术研发是一项高投入的风险性投资，每一个新生事物都必定要面对客户的检验，要接受市场的考验。研发有成功就必有失败，失败之后顶住压力继续坚持是需要胆气和魄力的，而中电华强敢于承担这种风险，自比“第一个吃螃蟹的人”。
中电华强每次做了比较好的单子回来都会认真地总结经验。北京锅炉厂蛇形管生产线，当时和中电华强竞标的有两家，一家是日本的公司，另一家是解放军总装备部的设计研究院，两家公司不管从技术和势力各方面都是比较强的，三家公司投标，最后中电华强拿到了。我们之所以能拿到这个项目，一是我们的总体方案很好，针对中国的客户经济性很重要，我们在生产线的设计和布局都是很好的，二是我们的产品技术水平和进口的不相上下，但在价格上要比进口的低很多；三是细节把握的很好，把开标、投标的过程和每一个细节都准备的非常充分。“和国内外、大的设计公司在同一个场上竞艺，最终我们这样一个不起眼的公司能够拿到合同是值得庆幸的”，这次投标成功对中电华强来说是一个很大鼓舞。
但是新产品的开发并不全都是一帆风顺的，而是带有很大的风险，在我们采访当天，中电华强才刚刚把一个研发很久的项目投入生产。在中电华强没有研发弯管机之前，国内大部分此类产品都依赖进口，当时中电华强决心把这个设备研发出来，来替代进口的，为用户企业节省更多的资金。但是在研发的过程中遇到了很多的问题，这款设备在用户投入生产中故障率很高。“这个项目就像一场噩梦把我们压的很重，从去年七八月开始安装调试，直到今天才开始投入正式的生产运行。这个项目执行过程中给我们公司的信誉造成了很大的影响，后来我们在今年二三月的那台产品的基础上又重新的做了一台，无偿的给客户作了更换，昨天晚上刚安装好。这个项目对于我们来说是非常痛苦的，是在执行过程中的一种痛苦。”研发有成功就必有失败，哪怕这个项目是这几年中与客户交往中出现的唯一换货事件，造成的亏损也有上百万。但是唐总依然坚持坚持，在2006焊接21世纪的峰会上唐总作了发言，他说，希望同行能够理解他的这种风险投资，因为“新产品的开发都是有一定的周期，都要遇到这样的问题，这是一个产品从开发到成熟不可避免要经历的，那就是看谁先做第一个吃螃蟹的人了。”
中电华强在新产品开发的投入是很大的，一年要投入几百万，这种勇气和精神是可嘉的，更重要的是，他们是抱着一种对国内企业负责任、作贡献的心态去做这个事情的。唐总说：“我们搞的弯管机，德国的一家公司已经搞了一百年了，一家公司只搞一类产品，一做就是一百年，他们能够把一种产品做到很极致的地步。我们中国人毕竟起步还比较晚，但是如果我们不研发出来，大家不管有钱没钱都只能高价买进口的。”
在实力基础上打市场游击战
经过这几年的市场打拼，唐总有深刻的体会，他认为一个公司在市场上的竞争实际上是一种综合实力的竞争，一个公司短期内可以靠某种政治上、经济上或者区域上的关系，占领一定的市场。但如果要持续稳定地长期发展，能把更多的市场开拓出来，综合实力是最关键的。“这些年我们赢的项目多一些，也有输的项目，无论赢的输的，都是我们能力的体现，输也输得心服，这说明我们综合实力不如人家，不管别人有什么关系或者渠道，如果我们输了就要先从自身检查。比如我们和国外的公司竞争，他们的价格是我们的三到四倍，最后我们还是输人家，这说明我们在技术或者其他方面可能不如人家，我们和国内一些大公司竞争，他们有一些小公司无法比拟的优势，例如资金优势、上层关系的优势等。在这些情况下我们输了标，就是实力竞争的结果。”唐总说，企业实力是持续发展的根本，而这种实力主要来源于人的能力，所以这几年中电华强很注重整合人的能力。
另外，中电华强在做市场上还有一套产品组合上的好方法，造成连锁购买效应。中电华强共有三种产品，第一种是与别家没有很大差异性的产品，这种产品靠量去占领市场，这些产品是不赚钱的，用来交朋友；第二种产品是做品牌的，例如马鞍切马鞍焊，国内目前还少有人能竞争，人家一买这产品就想到中电华强，这类产品能留住客户但不会赚很多的钱；第三种产品是技术差异相对较大、利润相对较高一些产品。一般情况下，客户三种产品都会买中电华强的，不会只买一种，另两种不要了。因为这些产品在开发的时候都是针对用户的部件去做的，这三种产品的价格和市场组合起来以后就产生了一个很好的效果。第一个产品可以不赚钱，再卖第二个第三个的时候就可以赚一点，这样一组合，整个市场的份额和公司的利润都得到了很好的体现。
第三产品的研发和生产使中电华强体会到：在市场的竞争中，差异的竞争是很重要的，没有差异就不会有相对垄断的销售，也不可能有相对的高利润。中电华强在这几年的竞争中也在努力寻求这种差异，并形成了独特的游击研发战术：人无我有，人有我新，人新我特，人特我跑。别人做的跟它一样好了它就不会再做了，而是急转矛头做别的去了，这样的一种循环相对就可以带动整个公司良好的运行。唐总说：“一个公司现在很重要的就是持续发展，现在要随便开个公司活个三两年是没有问题的，但能不能活过二三十年，这很重要。国外一个小的公司就能活一百年，确实有他们的独特之处。这一点我从国外的公司那学到很多的东西，一个公司在市场的发展中不能贪大，要做精、做强，哪怕只卖一个东西，做的很精，也可以卖一百年。世界上每一个角落只要有人想买这个东西就会想到他们。这就是一个企业生存的核心。现在中国一些企业延伸扩展做的很大，实际上缺少的就是核心的竞争力，没有核心竞争力它就不会做长。”
企业需要刚柔并济的管理
随着中电华强公司的发展，公司成员从六七个人发展到现在六七十个人，五年增长了十倍，唐总也必定要适应这个变化，把自己从技术型的管理人员转型到专业管理型人员上来。唐总坦言，这对他是一个相当大的挑战，这种思维的转换非常困难。
唐总很清楚地认识到了技术型人员和纯管理人员做管理之间的巨大差别：“搞技术的人条理都分得很清，一就是一二就是二，面对的是设备和技术，要做就做了，理性的东西比较多；但是做管理要面对的是人，人是有思想的，在管理当中应该是感性的，需要换位思考，作出决策时更多的要考虑对方的感受。做技术是跟工作打交道，做管理是跟人打交道。”
在中电华强发展前期，企业规模不大，人数也比较少，唐总采取的是柔性的管理方式，“我经常跟我的员工说我最不适合干的事就是当总经理，我管不好所以我就不去管”。但是到现阶段，公司发展，人数增多，营业额提高，市场扩大，拥有了将近一百家的客户群体，还有几十个可以跟踪的项目，这个时候光靠柔性的管理已经不行了。唐总说：“这一年对于我来说是非常艰难的一年，我必须从一种粗放式的管理向制度化正规化的管理转变，这个转变对于我自己和中电华强来讲都是比较艰难的一步。”
有人说过，一个公司，总经理没有制度管理只能管三十个人，超过三十个人就必须用制度管理了。像唐总这样搞技术出身的管理者在制度建立上是很弱的，他对制度的建立是粗放不是很细密的，靠人与人之间的沟通去管理。“中电华强头五年更多是靠柔性去管理，没有靠刚性，从总的效果来看，包括公司骨干的流失率、文化、气氛应该讲在这个阶段还是很受用的，要不然公司也不会发展到今天。但是我认为一个好的公司的管理是应该刚柔并济的，刚性的制度和柔性的文化相结合。”唐总说，这需要建立一些体系，包括学习一些知识，尤其是财务和人力资源这方面的能力，受过训练的管理者尤其在人力资源和财务管理上会有很强的控制能力。
在这五年当中唐总也去学过MBA，学过现代企业管理的理论和方法，他说：“我每天都在思考，怎么样去建立一个体系往正规化方向发展。还有在人才的选拔和培养问题上，原先总经理一竿子插到底，人少了也好办，现在有些事情顾不过来了，就得去授权管理。我们公司从今年开始成立部门，选拔部长，几条线再分别的去管理，这些部门的领导跟我一样也有一个成长的过程，所以又得学会怎么去授权管理，怎样去控制风险。总体来讲，我觉得作为一个管理者跟我以前作为一个技术和销售人员所考虑的问题是两个不同的概念。”
未来5年的扩展转变与整合
第一个5年中电华强走的相当顺利，而这个发展速度也给了整个公司很大的信心，于是2006年初中电华强制定了下一个五年发展规划（2006－2010），将在这五年中实现几个转变。第一个转变是从中电华强现在主要的锅炉压力容器市场向其他的行业领域转移，主要包括钢结构、石化等；第二个转变就是从国内市场向国外市场转移。
近期中电华强在产品的研发上更多关注环保项目，在重化工、环保、核电这些领域都在做一些前期的技术准备和产品研发，拓宽更多的市场领域的同时，跟整个经济发展的趋势是相吻合的。在内部管理上努力提高质量，投入很大资金建立基地，加强品牌建设，提高整个设备的质量来为进入国际市场做好准备。
唐总分析说：“我们现在的技术水平与国际上的技术水平差不了多少，我们和欧美，日本、德国这些公司的差距主要是在制造水平上，所以我们要改变我们生产环境的主要问题，来提高自己的制造水平。”对于进入国际市场，中电华强今年已经在尝试了，并取得了很有成效的进展。国外市场的目标近在眼前，“中国的非标专机进入国际市场只是时间的问题”，因为现在国内和中电华强竞争的也都是国外的公司。现在国际大公司在中国的独资或合资制造企业，中电华强设备现在基本上都已经打入了，为进入国际市场奠定了良好的基础。
同时在国内市场上，唐总希望能在一定范围内实现分工的多元化。北京的焊接同行近期的聚会上讨论过建立北京行业联盟，唐总每次都很积极地参加，对于这个提法也非常赞同，希望最终可以实现。他说：“聚聚是有好处的，大家能够资源共享。北京的同行分两部分，一个是生产型，一个是代理型，实际上我们两方面应该很好的结合一下，他们也有很好的客户资源，对客户很熟悉，我们对技术和产品的掌握多些，这两方面如果能很好的结合起来是可以双向互补，实现双赢。我现在在生产线上整合也是这个态度的，一个行业要实行多元化分工，有人把这个东西搞的比你强你就把这个东西交给别人，不要什么都自己干，别人强的就交给别人干，我们来负责我们的核心，中电华强的核心一个是研发一个是市场，把这两块抓住了其他全部可以外包。唐总说，希望以后类似的会议能够时间持续的长一点，大家对彼此业务先有个印象，感兴趣的再就合作方式进行探讨，大家都想把投资搞大一点，他也非常希望能和同行们多合作。
与唐总的谈话非常愉快，他是一个做企业认真到极点的人，方方面面都会几经考虑，以确保企业方向的准确和决策的周全。凭借着自己年轻有充沛的精力，经常做事做到深夜，出差两天跑好几个城市，工作量非常大。但他说：“虽然很辛苦但是想想还是很值，作为一个年青人来讲更重要的是事业追求的一种成就感，努力把事业做大做强。宏观上我们给行业提供那么多设备，在一定的程度上推动了行业的发展，给社会解决了一部分就业问题，给行业和社会也作出了一定的贡献；微观上这么多职工的收入水平得到了大幅度的提高，因此，我们企业做成功了，对国家、对客户、对员工都是多赢的。”
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