威达的核心是一个让人羡慕的团队，2006年这个团队的产值超过了3个亿，2007年伊始，带着祝福，在苏州这个蕴藏着新梦想的地方，我们拜访了苏州威达焊割科技有限公司的总经理钟洪波先生。
“我88年从成都电讯工程学院毕业后就被分到了成焊所。金总是84年进的成焊所，我和赵刚、曾亮是一年进的研究所，我们五个中，乔俊杰是最早进成焊所的。当时他们在埋弧焊研究室，现在威达主要做的就是埋弧焊。我当时是在科技开发部的成套设备研究室，和我现在做的这块还是比较吻合的。”钟总介绍说。
“我们在苏州最开始的规划是建一个华东地区的销售公司，主要销售威达的产品 ，因为以前我们在华东地区做的不好，2004、05年的时候，这么大的一个地区的销售量不到一千万，所以就考虑在这里成立一个销售公司。这么一来，去年一年的销售额是三千多万，一年就翻了三倍。”钟总很随意的对我们说，“我们跟丹麦米加的合资，到春节后就全部到位了，现在班子已经成立；苏州威达新厂房就建在苏州工业园里，2007年6月底完工。经过一年的探索，现在苏州威达的使命和梦想已经升华到了另外的高度……”
说起与丹麦米加的合资，钟总说“合资是近几年我们一直在考虑的事，埋弧焊和专机领域的市场我们基本做到一定的极限了，想再上去不是那么容易了，要保持威达良好的发展势头，就必须要找新出路，除了我们已经新开辟的切割市场，走联合的路应该更适合现在的形势需要。与一些国际大品牌合资就要想很多，一是人家有个门槛，看你能不能过得去；二是人家是国际型的大公司，对国内伙伴的要求是很高的。实际上我们现在的产品，在布局上差了一块，比如说通用焊机这块的产品我们就没有，但要是随便上些大路货，就没意思了。”丹麦米加是居世界焊接前列的大企业，他在欧洲主要是做数字化焊接设备的，走的是高端市场。我们和米加谈了一年多。因为中国市场这几年的发展很快，他们想进入中国的市场。而且我发现在国内用米加焊机的人不多，国内有部分用户，但都是经外贸渠道购进的，所以他的产品在国内市场上不多；严格来说威达对销售网络体系、对市场规律还是比较熟悉的。一个想打入国内市场，一个在国内市场有着较完善的销售网络，这样大家就能找到优势互补，合资就顺理成章了。”
米加的产品都是数字化系统，起点比较高，他的唯一的一个弊端就是在中国还缺少市场认同的过程。只要把价格做的合理一些，让国内市场能够接受，经过威达原有的渠道共同努力，占领国内市场应该问题不大；当然他也有相对低端的产品，高端产品的市场毕竟有很大局限性的，中低端市场才是行业的一大部分。
“在合资的初级阶段还是会出一些问题的，我们有准备。因为之前威达的代理商做通用机的档次是比较低的，我们对代理商的要求也不高。如果合资之后再做新的产品，就会有一定困难，比如说，以前卖奥拓，现在要去卖奥迪，再用介绍奥拓的方式去介绍奥迪，这样就不行，所以在前期，威达会对我们的经销商做些引导，做些培训。”
钟总在到苏州之前，在成都威达团队里更多的是负责专机市场销售的，所以对当今的焊接市场有着自己的见解，“针对现在一些国际品牌与国内企业合资这一现象，我认为，国际品牌的介入实际上对国内企业的冲击不大。现在的进口品牌很多，而且高端市场的大部分是被进口品牌所占领，当然，民族化品牌也在做、也在发展，只是在满足不同的用户群。如果一旦国外品牌把身价拿下来，对国内产品的冲击将是很大的，这就要看国内企业在日后如何去应对这个问题了。”
“当国内的市场真正成熟以后，也将会越来越规范了，各个企业就会围绕市场去分工了，不再是一个企业什么都做。现今在国内高端市场上大部分还是采用了国外产品。”威达引进国外高端产品，就要知道如何去“瓜分”高端市场，在这点上，钟总认为，“高端产品的用户群比较单一，规模也并不大，做个一两千万没有意思，如果往一个亿上做，就需要扩大市场地位。怎么去扩大市场地位？一是价位问题，我们的高端价位和人家纯进口的价格在近几年肯定是有些区别的。我们国内用户的价格取向是非常严重的；二是这个产品的价格和一般产品的价格差距也要解决。这个问题解决了就能在市场上站住脚，但是高端市场是有限制的，毕竟更大的市场还是来自于中低端。现在的优势就是通用机不再是一个资源性产品，丹麦米加的数字化焊机跟我国传统资源型的焊机区别很大，发展空间就相对比较大。实际上我认为，如果处理好性价比的问题将会有很好的前途。”
威达一路走来，他们的跳跃性很强，而且对于机遇的把握也很有战略性，钟总认为，“我们的发展还是挺好的。但要是说实惠，就没必要跑到人生地不熟的苏州来。把威达现有的这种状态延续下去，维持自身发展就够了，毕竟这几年的积累还可以。但是为什么金总还要在苏州办厂？因为他现在是把这个企业当事业来做，不是简单的去想这个企业挣多少钱。 算算我们在这里的投资， 基建就是几千万，厂房、住宅楼、一些设备的购置，还有跟丹麦米加的合资，威达几乎把这些年的大多数积累用于发展了。其实金总的意思就是趁现在的情况比较好，把资金投进去，形成规模化、多元化的生产能力，如果到市场波谷的时候，我们的投资已经完成了，我们的规模也会变得大些，到那时我们的市场也就相对成熟了，规模效益会更明显，抗风险的能力自然就会强些了，威达现在比较侧重远期的规划和长期的发展。”
每个人都有自己的长处和短处，钟总非常坦诚地说，“我的长处就是对焊接的理解。毕竟我在电焊机研究所有那么多年的积累，前面我一直是搞技术工作的，又是搞成套设备的；第二个长处呢，我觉得我在销售上还是能够独当一面。我开始做销售是在2000年底，在销售过程中，我可以就技术问题和用户交流，所以在用户心中我还算是一个行家吧。我也有不足的地方，现在随着威达的发展，我被推到管理这个位置上，就不能像以前一样，只做些具体的事了，需要带好一个团队。现在把一个队伍交给我了，一个企业的各个方面都要去管理，我的不足就是在管理这方面。管理是和技术、销售不同的，和以前的思维方式不一样了。所以我经常不断的在否定自己，不断的加强学习。要考虑的面比较多，比如说成本是五块钱我卖了十块钱，过去就很高兴赚了五块钱，实际上不是这么回事，要懂财务，总之要懂很多才行。”
“在2000年以前可能知道我们威达的人并不多 ，2000年以后可以不夸张地说在焊接行业中我们已经走到前面了，因为威达是一个真正的民族品牌，从一个小企业做到这样一个程度，还是不容易的。 但就销售来说 其实威达最早的销售模式还是依靠代理商 ，这也为威达带来了发展机遇。一个企业发展壮大了就和以前的做法不可能一样了，以前是把成本控制到一个度，现在为了保证设备的性能和质量不能太计较成本了，我们更在乎信誉，宁愿赔钱我们也不能砸牌子。我们的一些低端产品，严格意义上赚钱真的不多，公司要发展靠的是产品的生命力，要做到产品能适合不同用户，所以在产品的技术开发上，威达这几年还是做得不错的，有很多产品在国内还是很有竞争力的。”
谈到对团队的理解，钟总说：一个企业在初期的时候，可以靠一个领头人做到一定度上，但企业发展到一定的规模时，光靠一人的能力是不行的，需要一个团队来运作和支撑这个企业，威达近几年的高速发展，是因为有一个和谐团队。
采访钟总时，正好刚来苏州不久的薛跃华和一直在苏州一年多的张翔都在：
薛跃华：
我2007年1月13日到的苏州，当晚就匆忙住在单位宿舍，没有空调电热毯又没有热水，这么冷的天，想想在成都的家人，真的有些失落。不过几天下来后，就被咱们威达的一种特有的精神所感染了，看看那些已经在这里扎了一年多的战友们，我还能说什么？他们前期付出的会更多！
张翔：
我是2005年七月底来的苏州，算是驻扎苏州的先遣部队。租房装修水电等，为后过来的人员的生活工作做准备。8月中旬简单的装修完，第一批20多人开始进厂，现在都100多号人了，一眨眼就一年多了，虽然少了很多跟家人团聚的机会，付出了很多，但看看威达今天的发展，还是很欣慰的。
还有很多这样的威达人，他们在自己的岗位上默默的奉献着，威达2006年3个多亿的产值，凝聚着整个威达集团人的心血，他们为威达奋斗，为威达的发展骄傲……
威达传承成焊所浑厚的技术底蕴，结合现代企业运营模式，立足于品牌发展战略，紧紧围绕人才优势和技术创新两大核心，在现有的基础上为实现打造焊接行业中国的国际品牌这一宏伟目标而努力奋斗。我们也衷心希望威达能在焊接行业张显自主品牌的实力与优势，在稳固国内市场地位的同时也成为我们立足于国际焊接市场的民族品牌；祝愿焊研威达在新的一年里迈向一个更高的台阶！
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