一个企业是有气质的，而起决定作用的就是这个企业的灵魂人物。

　　刘学明，作为深圳骏腾发的领军人物，他一手铸造了深圳骏腾发的气质——充满朝气、激情并敢于创新和迎接挑战。

　　福州大学自动化专业毕业的他，曾经就职于闽东集团，从事营销和常务管理，凭着二十五、六年轻人特有的斗志敢打敢拼，也凭着他对机会的敏感，在95年就着手打造自己的贸易公司，也就是深圳骏腾发的前身。2000年，刘学明又开辟了新的思路去创建实业，在8年的时间里让深圳骏腾发成功转型；而营销，为骏腾发的腾飞立下了汗马功劳。

　　创业初期：直销有助品牌延伸

　　在焊接行业，直销可能不是一种流行的营销模式，虽然直接面对终端客户，可人员培训与直销网点建设的高成本也让生产厂家不可小觑，他们更倾向于采用“经销商代理”的模式来进行营销。然而，深圳骏腾发在转型做实业的8年时间里，在全国建立了18个办事处，通过直接与终端客户对话，推动企业向前发展。也许因为骏腾发作为贸易公司的前身，在销售领域多年经验的积累，深谙直销与经销的利弊，骏腾发在从事制造业生产之后，选择了直销的营销模式。

　　“从2003年开始，公司定位开始向自动化装备方向发展。也是从那时候开始，我开始培养业务员，让他们出去跑业务，并让他们自己做老板，负责各个区域的产品销售，几年的积累下来，公司总共设立了18个办事处。”刘学明说，之所以这样布局，是为了更好地延伸品牌，“选择经销商，如果产品出了问题，经销商只会对你抱怨说‘产品不好’；而选择直销的话，销售人员都是公司的员工，本着对公司的感情，他们对公司品牌都会十分珍惜，产品出问题以后，他们就会提出怎么样去改进，而不是一味的抱怨。这对品牌支持是有非常大的作用的。”

　　直销人员对公司产品更为了解和熟悉，也便于公司了解客户需求。骏腾发的产品中，很大一部分是专机，而专机生产则是根据不同客户的需求定制来进行的，这些产品需要在实际应用之后进行完善和改进。“公司在行业内打下‘horse’品牌的知名度，与我们的这个布局是有很大关系的。”刘学明说。

　　直销“转型”：新决策求新发展

　　记者发现，在焊接行业，年销售额五千万似乎是一个坎，也就是所谓的销售瓶颈。五千万以下与五千万以上的生产企业的操作模式会有很大的不同。如何突破这个瓶颈制约，也是让很多企业管理层头疼的难题。

　　刘学明对此深有感触，他说：“公司发展到现在这个阶段，销售额要突破一个亿，很难哪！”原来的直销模式现在反过来对公司的发展起到制约性的作用：

　　从办事处来看，当初白手起家的业务员，依靠公司的扶持和帮助，经过几年发展，基本都成为了办事处当地的小“老板”，。在靠拿公司薪水的这段时期，他们基本能做到为公司全力以赴，尽心尽力为公司做销售。然而，随着金钱、人际脉络、销售经验、行业熟悉度等方面实力增长到一定程度，羽翼逐渐丰满的时候，他们随便整合一下资源，找点东西卖卖都可以过得很滋润；同时也基本上摆脱了对公司的依赖，如此一来，必然会分散原来产品的销售精力。

　　对公司来说，在很大程度上，公司依靠办事处的销售业绩来带动发展，特别是公司的新产品推广需要办事处花费更多的人力物力；然而，办事处涉足其它厂家产品代理后，难以全力以赴为公司产品作市场推广，从而导致产品推广不开、销量难以上升，由此制约了公司的发展。

　　刘学明对此深有感触，他说：“就谈经销权问题，企业给你一个经销权，主要看你的能力，如果你拓展不利，我这个区域就给你贻误战机了；企业和经销商之间又有多年的情份不能轻易分手，同时又不能随便增加一个经销商，怕对原经销商有伤害。我们先是靠他，但后来他成长了就不一定靠我，他可以很快就不卖我们的设备了，他可以搞其它领域的销售，而我们是靠他的，这就是一个不对称。”

　　如何解决企业、经销商利益不对称而对营销发展产生的制约呢？今年的经销商会议，骏腾发推出了新形势下自己应对市场发展需求的三大决策：

　　第一： 扶强汰弱。对销售业绩好，市场开拓能力强的经销商，加大扶持力度，让强者更强；对销售业绩平平，市场开拓慢的经销商，缩小经营区域，让其集中精力，精耕细作，寻找突破口；而销售业绩上不去，经营不善的经销商，将被取消区域经销权。

　　第二：专业自动化设备的销售适当放开，可以跨区域销售，不给经销商区域垄断权。

　　第三：增加经销商网络，扩宽渠道。行使渠道跟踪。

　　市场发展一定是被利益化驱动的，协调好各个层面的利益走向，并做好适当的把控，就能找到一个新的平衡，并求得多方共赢，无疑骏腾发又再次找到企业寻求发展的新出口。

　　跨区域销售：18匹骏马齐奔腾

　　骏腾发很多产品都是受专利保护的，填补了焊接产品的市场空白，但是却没有能够很好的打开市场。“这就好比一个好的苹果，吃了一口就把它扔在一边，整个都浪费掉了。”刘学明说，在很大程度上，这要归咎于公司的区域垄断制度。以前，由于公司规定制约，跨区域销售一般是不被允许的，专用设备的市场推广相对来说也很难。而现在，公司将适当放开专业自动化的产品销售，允许经销商跨区域销售。

　　跨区域销售，那不是很容易引起内部竞争吗？18个经销商该怎样协调好这种关系呢？刘学明说，“公司传达给办事处的指导思想是，我们希望十八个经销商的每一个点，能够根据自己的区域特点找到自己行业性的产品，进一步拓宽拓深该产品的销售区域。”

　　产品客户针对性强，销售不受区域限制，各个经销商之间行业性界限明显，同时又不会造成内部竞争，如此方法，看来确有可行之处。而且专机研发的成本是一定的，批量生产能够降低平均每台专机的研发投入，从而下降了生产总成本，能够获得更大收益。

　　对此做法，刘学明信心十足：“如果每一个经销商都能做一个行业性的产品销售，一个牌子做三千万（在焊接行业，专机销售做三千万一般来说是很容易的），那么十八个经销商就可以做十八个行业，营销额很容易就可以达到五个亿。”

　　谈到这里，看到刘学明的眼睛更亮了，而在笔者的眼前也似乎已经看到18匹骏马在奋勇奔腾……

　　后记

　　金融危机使全球经济进入低迷期，骏腾发也把企业发展的重点转移到了内功的修炼上，培养员工的专业素质，并在质量管理体系上下更大的功夫。以内养外，蓄势待发，在目前经济形势下这是最好的一种姿态了。

　　在这个人性化的企业里，很多人员都是跟随刘学明七八年以上的，有很深厚的感情，对骏腾发的企业文化有很深的认可和喜爱。这一切都已经成了他引以为傲的一笔财富。一个企业只有拥有人心才会发挥让人想象不到的巨大能动力。

　　问题是时刻存在的，智慧的人总能在问题中寻找到答案。刘学明就是这样的一种人，他总是能适时的调整经营战略，以期公司能够更好更快地发展，这也是必然的结果。我们希望，他的每一次华丽转身能给骏腾发带来全新的发展机遇，我们期待着……