和外企相比，不少民营企业都面临这样的处境：一方面企业需要人才，另一方面又不能拿出像外企那样的薪水留住人才，因此很多人认为：比外企高得多的离职率是一个没有办法解决的问题。我在企业做调查时发现，员工离职率高的主要原因，工资低只是一个方面，另一个主要方面是企业没有给员工提供一个合适的发展空间，没有为员工搭建好一个适合员工发展、企业发展共同愿景的平台。
　　任何管理者都不希望自己的下属跟不上企业的发展，任何下属也都不希望自己的前途看不到希望，因此在这样一个相互依存共同发展的今天，下属与企业间形成共同成长的心理契约，也正是这种无形的内在约定决定企业的凝聚力和发展力，所以管理者应该与下属一起绘制蓝图，为下属提供培训、晋升的机会，这是帮助下属成长，促进企业稳步发展的根本，约翰科特在《变革》一书中曾用一个非常有意思的苹果树情形来阐述分享愿景的重要性：
　　公园里有三组人，每组十个人，当时正值午饭时间，大雨将至，第一组有人说：“跟我到苹果树那里”，说完起身就走，组内有几个人看他走了，就跟了上去，但是还有些人坐在那里不动，于是那个人冲着坐着的人喊道：“听见没有？起来，马上！”第二组有人说：“我们现在必须得走了，所有人都站起来，向苹果树的方向走，请与其他人保持至少半米的距离，不要跑，小心不要把自己的东西掉了，一定要到苹果树那里停下”，第三组有人说：“还有几分钟就要下雨了，我们到那边的苹果树那里坐一会怎么样？不但可以避雨，还可以吃到新鲜的苹果”。
　　哪一组人更愿意到苹果树那里去？毋庸置疑，答案是第三组。第一组使用发号施令的方法管理下属，要求下属无条件的服从领导者；第二组的做法是微观管理，他试图细化每一位下属的责任，并对下属的工作进行监督；第三组的做法是，下属乐于接受的，因为美好的诱惑和体贴的分析会避免下属的抵触情绪，从而成功的推进管理者的计划，这一切都是建立在共同愿景基础之上的。
　　企业在市场竞争激烈的今天，与下属一起绘制企业蓝图非常重要，海尔集团ＣＥＯ张瑞敏曾说，海尔要实现企业的总体目标，就要实现员工个人生涯计划与海尔事业规划的统一，柳传志在谈到联想的发展时也坦言，联想有今天的发展，其中最重要的原因之一就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官汉克麦全内尔则更为明确的阐述了共同愿景的重要性：在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，共同愿景往往可以调动下属的积极性，在这时应该把下属看做你的战略伙伴，让他们知道公司正致力于迅速的决定性行动，可以鼓励大家协调一致的并肩作战。
　　员工与公司之间的关系是同质发展的过程，无论哪个岗位员工的能力提高了都必然会推动企业的发展，共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于企业各成员的共同关切，所以必须对下属的个人愿景进行调查，让下属参与设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。
　　要想实现愿景之路通畅，我们应该赢得下属的信任，首先要将下属当做自己的知心朋友，奉献自己的爱和真诚；其次下属在实现愿景的过程中可以分期享受到利益比不是愿景实现了大家才能分享；其三，企业领导者要以身作则而不是一边讲着企业愿景一边做着背道而驰的事。
　　公司通过有计划有步骤的培训进修、轮岗锻炼等手段帮助下属提高工作能力，同时予以及时评价，是下属认识自我，修正自我，进而产生与企业同命运共发展的内在动力和创新能力，另外了解下属共同愿景的支持程度，并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的可发挥下属凝聚力和创造力的共同愿景。
　　“上下同欲者胜”。让下属看到公司的前景从而看到自己的前景，认同公司与自身唇齿相依的发展之路。佛曰“普度众生”，从公司的角度讲就是成就员工；“佛渡有缘人”，公司要成就相信公司的人，只要员工愿景与公司愿景协同一致，就能达到“众人齐心，其利断金”的凝聚力与创造力。