推荐大家看一本书《选对池塘钓大鱼》，这是一本关于个人职业生涯规划方面的书，但是作为管理者，看一看就能知道如何去管理员工，如何为员工营造一个适于他们生存和发展的空间，只有这样，才能留住核心员工。

　　对于一个创业期的小型企业，因为资源有限，中小企业只能是拾遗补缺，在别人的夹缝中生存。在渡过了初创时高利润的“蜜月期”之后，众多竞争者对价格战的参与必然使行业利润趋薄。企业要么降低产品生产成本，要么增加产品附加值。而不论是哪种情况，企业都得努力打造自身的核心竞争力。

　　大量的实践表明：优秀的企业文化，对内可增强企业凝聚力，提高管理效能，提高员工满意度和忠诚度；对外有利于树立企业信誉，提高企业美誉度。通过企业文化构建，企业要让员工找到自信，明了企业愿景，拥护革新。

　　企业老板要想从具体的经营中抽身出来，就得处理好用人工作。我个人认为人力资源管理的核心主要是选人、用人、育人；这三点看似简单，但要做到选合适的人、配置合适的岗位、人尽其才，却相当不易。要用市场的眼光看待人力资源管理，最终目的还是为企业的发展增值，创造利益。企业在创业期选择家族企业是有道理的。因为企业很小，制度不完善，未来收益不确定，风险很大。这个时候，可以吸纳企业家的亲戚、朋友，等到企业形成规模的时候，企业家在亲戚、朋友之间选择人才就远远不够了，必须得打破家族观念。

　　中小企业要想成功转型，就得完善企业的人力资源工作。现实中的职位与能力不符即彼得原理在任何组织都存在，不是特有现象，所谓你说的怎样才能做的有专业性，我认为是对于同一件工作，你比别人做的好，做的精，专业性就体现啦。人力资源管理并不等同于人事，21世纪新的企业文化和企业核心竞争力已经转移到人力资源的管理与开发，如何能够合理开发人力资源，并对其进行有效的管理是很多企业非常头疼的问题。人是生产中最为活跃的因素，如何激活和提高创新能力，如何解放和创造出第一生产力，就是人力资源的核心问题。这种因为管理干部的原因造成员工离职的现象其实太多了，管理干部如果素质达不到要求或管理水平不佳，确实会带来很多问题。公司的所有目标最终是依靠一级一级的落实才能实现的，不合格的干部会给公司带来很大的损失并失去实现目标的****机会，所以选好干部的确是关键。

　　首先，企业老板要严把进人关，将与企业经营理念一致的人才录用进来。要把正确的事情交给正确的人来做，组织才能有效运转。其次，企业要注重内部员工培训。国际知名大公司，比如宝洁、通用电气、本田，它们都是将培训作为对员工的一种奖励。这既可以激励员工好好工作，又可以使员工学到好的理念与技术，提高企业经营业绩。再次，给年轻员工以发展空间。对企业所需的人才，在以收入留人、感情留人之外，还应该再以事业留人。在通用电气健全的人才培养系统中，一种可以加减的方法是“导师制”。在这个系统中，优秀的职员被分派给公司的高层管理人员，由后者以导师的身份来指导他们，逐渐地培养成公司的接班人。最后，企业人事制度要严格遵循“民主、公开、公平、公正、透明”，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。企业领导要建立可行的制度，处理好战略与具体经营的关系。使员工处于平稳心态去积极努力工作，长期地为企业服务，从而达到个人与企业双赢的圆满结果。

　　对于中小企业而言，应向外界学习，取他山之玉，攻本企业之石。在不断学习进取中，发展壮大。