顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。
　　服务“补偿”
　　把服务定位于弥补产品不足带来的顾客不满，是一个非常可怕的观念。这些企业在意识到客户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务能够带来的应该是一个增值的部分，如果服务没有增值，服务就没有意义。
　　每次看到企业强调服务如何有效，及时和终生相伴的时候，我总是很紧张，因为我担心企业把服务的价值忽略掉，而是因为对自己的产品不足够自信，担心再使用的过程中发生故障，因此把服务放在了非常重要的位置，并不惜投入巨大的资源。在强调服务是企业优势的时候，我非常希望管理者可以认真的思考：服务带给顾客的价值是什么？服务是否在替代产品发挥作用？服务是否在弥补产品的不足？一定要清晰的回答这些问题，并找到答案，唯有这样，才会尽量减少服务替代产品价值的情况出现。
　　苹果公司在中国的直营店给我留下特殊的印象。苹果直销店的特色服务之一Genius Bar，如果你对 Mac 或 iPod 有任何疑问，或者需要任何实际操作的技术支持，你将能够在 Apple Store 零售店内的 Genius Bar（天才吧）得到友好专业的建议。在所有 Apple Store 零售店里的 Genius Bar（天才吧），Genius 苹果天才将为你提供专业的技术服务。 Genius 苹果天才将在 Genius Bar（天才吧）为你服务。他们都在苹果总部接受过专业培训，对苹果的全线产品了如指掌，能完满解答你的各种技术问题，负责从查找故障到着手维修的一切事务。只要提前预约时间就可以为顾客保留座席。Genius 苹果天才们都经过苹果公司精心挑选，在位于美国卡布其诺市的苹果公司总部接受过强化培训。通过培训他们掌握了关于 Mac、iPod 和 Apple TV 的丰富知识，对苹果产品了如指掌。
　　发掘一种绝佳方式以了解和体验全新的苹果产品是苹果公司设计的服务补偿。免费的私人购物服务确保你不受干扰地享受资深 Specialist 苹果专家为你提供的私人服务：展示苹果产品，提供建议并回答你的任何问题。你只需选择合适的时间和你计划前往的零售店，不需要有任何压力——完全没有购买的义务。
　　在享受私人购物服务的过程中，你可以从容试用你感兴趣的苹果产品而不必顾虑时间。如果你不了解某款产品的使用方法，Specialist 苹果专家会随时为您提供协助，并帮助你从 Mac、iPod 或 Apple TV 中选择最适合你的产品。
　　苹果公司凭借着服务“补偿”与苹果产品进行完美的互动，在整个服务的设计和过程中，不会是为产品不足做补救措施，而是为顾客购买产品的增值需求做出努力，无论是对于应用中所关注的技术，购买的时间，对于新资讯的了解，以及私人培训、商务活动，青少年活动等等，这些用心设计的服务提升了人们对于产品的兴趣，并诠释了产品本身价值。
　　服务应创造独立的价值
　　上汽通用汽车金融公司的贷款利息比银行高出了1。1到1。5个百分点。总经理魏德明说：“我们相信这样的利率真实地反映了我们提供的服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，并成为市场中最优秀的公司，我们不期望通过低价竞争达到这个目标。”
　　魏德明说的没错，低价竞争不但无法达到优秀的目标，相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价，只是说低价不能成为优势。
　　到底哪个是价格竞争，哪个是价值竞争？看样子，这个问题不是字面上看起来那么简单。这里的关键是要找出那些客户真正需要的服务，然后把所有资源都投入进来。在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单，忽视了这一点的企业要警惕：你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。
　　让顾客来决定
　　让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则，如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤：
　　第一步：了解并明确你的顾客
　　企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。
　　企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。
　　因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出他们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。
　　第二步：确保你的顾客认识你
　　公司能够透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强顾客满意度。当提到承诺时，很多公司通常会走进一些误区。例如有时候，公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的，因为如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都满足的，要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。
　　另一个迷思是他们不明确告诉顾客具体的承诺，所以当他们没有满足顾客要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定，他们需要给用户一个重要概念：告诉顾客他们的承诺并积极做到。
　　顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。
　　如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
　　第三步：随时知道你做的好不好
　　了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史，超出表面现象，历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映（例如每个顾客的ROI），以及什么因素影响顾客满意度（例如员工流失率）。
　　客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。
　　第四步：要知道究竟那里需要改进
　　直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。
　　第五步：改进你自己
　　顾客满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一的关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚的告诉了你，你做错了还是做对了。
　　敏锐的读者会发现，我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题，而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。
　　同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占八席。而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。