摘选了《决策参考》上半年数十位“商界最强大脑”关于商业本质、未来风口、组织逻辑的精彩见解……


01
企业发展的悖论


探索是华为未来重要的创新使命，而探索面对的问题就是风险，所有的探索无不构建在失败、浪费这样的冒险之上。风险是人类生存的必要、必然的特征。假使我们的先祖们不敢冒险尝试某些陌生的植物，我们今天赖以生存的蔬菜、水果等等，都不会有。假使始祖人类不敢跋山涉水，就不会有遍布地球的人类子孙们。石头变成石器，还有火的发明，是人类最具颠覆性的创新，但这些原创发明是和冒险、殉难密不可分的。同时，人类在冒险过程中，又本能性地形成了关于冒险的悖论，既要玩火，又不能引火烧身，既要创造风险，又要规避风险，这样的悖论思维在人类数万年的演变过程中已经成为一种基因。一个好的商业组织，假使在冒险和避险之间找到一种悖论的平衡，那么这个组织既是发展的，又是相对安全的，当然它是有未来的。（《华为研发：失败链接出成功，“悲剧”是喜剧之母》，田涛，2019年1.2月合刊）



02
有错，请告诉我们


华为从未说过自己在哪方面完美了，其实我们始终都有要改进的地方。有一个我认识的记者采访徐直军，在采访结束的时候，这个记者说，“你不会喜欢这篇文章的。”徐直军说，“我不在乎这个。如果你看到或听到我们做了什么错事，我希望你在报道里写出来。要是我们不知道什么是错的，那就总会有人做错事。我不能代表公司18万员工，但我可以代表董事会。如果有人在某时某地做错了什么，告诉我们。”（《华为“公关”：哪些地方值得学？》，乔·凯利，2019年3月刊）



03
怎样赢得顾客的心？


不知道顾客是否注意到，（宜家的）一个家具展厅中大约有120～150个不显眼的白色长方形箱子里面装满各种贴着价签的小物品，有设计新颖的有经济实用的，价格超低让人心动。宜家还总会从箱子里选出一两件小物品摆放在样板间里，这才是“打开顾客钱包”的诱饵。顾客如果买不起沙发，也可以买一个靠垫回去，权作慰籍。一个月之后，当顾客有了买沙发的钱，他就知道去哪里买了，而且，还知道要买哪一款。夜灯也许是宜家店里最典型的诱饵。当顾客乘自动扶梯来到家具样板间时，会在扶手旁边看到这种夜灯，10个或者12个一组。宜家内部的人把它叫做“打开顾客钱包”的灯泡。原因是，这些产品太便宜，易于引起购买冲动，顾客会条件反射式地拿在手里，毫无顾虑地为之掏腰包。（《宜家凭啥卖牛奶都成爆品？5个商业机密藏在细节里》，约翰·斯特内博，2019年3月刊）


04
怎样正确做数据解读？


人们愿意为情感支付额外的费用。可口可乐做过很多情感营销，却因一次忽视情感而铸成大错。1985年，可口可乐经过广泛的定量研究，决定推“新可口可乐”。这次调研堪称史上规模****的调研之一，调研结果一目了然、无懈可击：新可口可乐明显比可口可乐和百事可乐更受欢迎。但实际效果却是，新可口可乐一经投放，就激起了消费者的愤怒，大量消费者投诉，要求公司把原来的可口可乐还给他们。据说，有一位70多岁的老人听说可口可乐要改配方，立刻囤了108箱可乐。他誓死追随旧版可乐。



调研出错了吗？真正大错特错的是对调研结果的解读。比如，总体偏好存在60/40的显著差异，并不意味着每个人都喜欢产品A多过喜欢产品B，只是说明60％的人更偏好产品A，40％的人更偏好产品B。这时若将产品B撤出市场，就会激怒那40％的消费者，特别是在那个品牌承载着高度情感依恋的情况下。人们在解读数据的过程中犯下的严重错误导致了戏剧性的商业决策。（《可口可乐真正的杀手锏：顾客为什么买单？》，哈维尔·桑切斯·拉米拉斯，2019年3月刊）



05
怎样做好零售战略？


零售业有一句话:“零售就是细节，钱都在细节里。”所有从业者都在抠细节，那么自己发力的新物种或新业态怎么才算打磨成功了呢？我有这样三个标准首先，复杂的事情有没有简单化？零售是有很多细节要做，但你最关心的那几个点有没有抓到。其次，简单化的东西有没有重复化？例如强调菜品要每天新鲜，这点就很简单，抓住了就是生意的关键点。但有没有做到重复化，在空间维度让1万家店、1万个仓都新鲜？在时间维度，在一年365天天天新鲜，这叫重复化。第三，重复的事情有没有系统化？你的新鲜是靠人盯人管出来的，还是靠信息系统技术管出来的？管法不同，可做的规模就不同。靠人管人，管到千人就变形；靠系统管人，管到万人基本不走样。（每日优鲜掌门的零售经：从大局看小事，不断All In新物种》，徐正，2019年4月刊）



06
什么是“企业愿景”？


何谓之“愿景”?一个组织关于未来发展的期许，也即是组织的阶段性理想。华为前30年的愿景是：丰富人们的沟通和生活。这也就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。但是你会发现，这个时期即设定华为愿景的1997年，华为关于未来的灯塔、方向的组织性的设计还是不够宏大和霸气，字句间透着行业跟随者的意味，而不像它的创始人那样牛气冲天：20年后全球通信行业三分天下，华为有其一！这句话喊出于1992年，华为成立不到5年，这句“打肿脸充胖子”的豪言壮语并没有被华为文本化，但却激励了一代又一代的华为人，有一位华为资深前高管说，事实上我们没多少人记得住纸上的华为愿景，但我们都记住了老板吹的牛：20年后…



20年后的2016年，华为已成为全球通信行业的领导者之一，华为为它的18万员工设定了新的愿景：把数字世界带人每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。（《我们为什么要做企业家？——关于使命、愿景与价值观》，田涛，2019年5月刊）



07
牢记硅谷创业信条


马斯克在谈及特斯拉发展历程时说过：“我们有多次濒临死亡的经历，千真万确的死亡，而且近在眼前。”Model S投产时，马斯克甚至在工厂车间里放了张办公桌，在他看来：“如果你在打仗，冲在前线比坐镇后方要好得多。坐镇后方的将军会打败仗。”



回忆起特斯拉在金融危机中濒临破产的遭遇，马斯克表示：“假如我们没有成功，就会被当成反例，用来证明为什么不该搞电动汽车。人们应该会以特斯拉为例，说明世上又冒出一家干蠢事的汽车公司。”但是在硅谷，失败了也没有什么。硅谷的心态是一种拥抱风险、不惧失败的心态。马克·扎克伯格说:“在一个瞬息万变的世界，唯一一种注定要失败的战略便是不去冒险。”被灌输了这些信条的年轻门徒把教诲牢记在心中，好在需要时随时激励自己。随后，不管结果好坏，他们都会付诸实践。（《疯狂特斯拉，舍命狂奔背后的生死真理》，哈米什·麦肯齐，2019年5月刊）



08
如何规避交易风险？


提振消费需求，才是促进产业升级的最根本方法之一。而发展金融经济，特别是保险以及其它与家庭、个人消费有关的金融行业，才是真正的反哺实体行业。这种常识很容易被忽视，很重要的一个原因是很多人还没摆脱物质短缺经济背景下的思维特点，依然认为衡量价值创造的关键要看是不是生产了实物。提供金融服务的人没有直接生产桌子椅子，或产出粮食蔬菜，就被认为对社会的贡献不大。



然而在今天产能过剩、物质产出大于生活需求的大背景下，社会普遍关注的其实是未来生活的保障。这就涉及一个重要的金融理念，也就是能否合理配置未来交易的风险。实体经济的生产可以解决吃穿住用的问题，而金融交易、金融工具提供了规避风险的功能，可以提升人们生活的安全感与幸福感。这同样是为社会做贡献，甚至是做更大的贡献。（《重塑制造业，先理解这个反直觉的常识》，陈志武，2019年5月）



09
如何引爆品牌？


品牌竞争有三个突出问题，第一个是有品牌的企业面临同质化，第二个是无品牌的企业希望品牌化，第三个是创业型的企业该在什么情况下进行品牌引爆，而这第三个问题是分众最擅长的。江南春讲到，对很多企业来说，品牌制胜是当下唯一一丝突围竞争的曙光。他引用著名企业家段永平所言——广告最多只能影响20%的主流人群，剩下80%是靠这20%影响的，赢得他们的选择才能赢得竞争。（《分众的有限边界和企业家的无限游戏》，胡喆，2019年5月）



10
危机当前怎么做？


切斯基说:“当时人们劝告我，所有措施都有待进一步讨论，有待进一步测试＇，我说，‘不，我们应该立即行动”。”切斯基在这次经历中****的收获是：不要在达成共识后再去做决定。“在紧要关头，达成致的决定常常是最中庸的路线，也往往是最糟糕的。”切斯基说，“危机当前，你需要选择向左或者向右。（《飞跃“死亡谷”：美国****超级独角兽的四大应战策略》，利·加拉格尔，2019年6月）



11
零售体验怎么做？


有人认为实体店摸得着、看得到的东西才叫体验，其实不是。没有天生的体验店、非体验店，体验是一种经过。无论线上线下，零售、百货、餐饮，想要给消费者最好的体验，都需要拿出浑身解数，从每一个细节、每一个环节入手。在这个过程当中，每一环都有体验、每一环都要做好，每一环都要让消费者舒服。我对“线上到线下”(O2O)这个说法是有疑问的。为什么要用“to”呢？为什么一定是线上带人流到线下，能不能反过来？能不能10％线下，90％线上？我更愿意说“线上和线下”(O＆O)。只要把商品卖出去，都是零售。



现在有人说线上的获客成本增高，所以要采用別的方法。有的零售商还说，线下实体店是体验经济，是实体经济，所以不会输给线上。我认为只要有这些想法，企业就会选择投机。零售的根基当然是把商品卖给消费者，再加上体验。但什么是体验需要搞清楚。任何一件事情，只要做了就都有体验。（《做零售，你最容易犯下的错》，厉玲，2019年6月）



12
最实际的零售策略


应该看到，很多小零售商是不轻易为潮流所动的，他们可是真正扎扎实实做零售的人。我最近了解到一位30来岁的菜农，建了一个200多人的微信群，每天晚上6点到8点，就把明天的菜品拍个短视频，上传到微信朋友圈，朋友圈就开始订菜，菜总是不够买。



仔细想一想，这个菜农并没在意大数据还是小数据，只管把菜卖掉就行。减少库存、增加周转，减少营业时间、大大提高效率，这才是零售商对数据、对技术的有效使用。（《做零售，你最容易犯下的错》，厉玲，2019年6月）