1、不断完善企业有关制度和相关程序

　　企业在发展，制度要更新，这是一个企业发展必不可缺需完善的必然措施。

　　我们知道一个企业在发展中，企业的定位、产品的定位是对一个企业起到决定性作用。同样企业的每年目标都在改变，要达到新目标，必要冲破瓶劲。我们知道东升近几年的发展，其步伐是大的，成绩是显著的，随着企业的继续发展，必须实施科学管理，也就是说，通过借鉴一些好的企业，运用他们科学管理的理念，结合我们企业的特点，推出自己一套行之有效的管理方法，这是东升人今后必走的一条路，这需要我们的管理层和员工改变观念，永不满足，积极向上，不断进取的精神。修改、完善企业相关制度和相关程序，使企业真正做到有法可寻、有章可使，程序化、标准化管理的企业。

2、制订企业发展战略规划，确立企业战略目标

　　确立一个企业短期、中期、长期利益的均衡，是东升人追求的完美境界，上海这块占有得天独厚的技术优势，早已成为全国的一面旗帜，其区域优势、品牌优势、技术优势、人才优势、行业优势及制造优势，是其它省市是不可比喻的，所以我们要充分利用这些优势，制订企业发展战略规划，确立企业战略目标是至关重要的。

　　下面发展战略纲要分十章节进行报道：

2、制订企业发展战略规划，确立企业战略目标（续）

2.1 宏观分析面对的机遇

　　电焊机行业虽然不属于主导产业，但哪一家企业都得要使用电焊机焊接设备，随着造船、航天等龙头产业的发展，必然带动电焊机行业的发展，这是必然的趋势，这也是近几年一些国有电焊机制造企业破产倒闭以后、众多民营焊接企业瓜分焊接市场的重要原因，综观中国现有电焊机生产厂家有几千个，品牌众多，但产品档次参差不齐，市场混乱，随着市场逐步规范及消费者认知程度的不断提升，特别是在国家提升整体产品水平的政策环境下，行业的整合不可避免，这是自然发展的规律。整合有三种：一是自然整合——市场中的优胜劣汰；二是人为整合——通过行业中强势企业的兼并重组或企业与企业之间的战略联盟的形式合作；三是政府整合。

　　由于电焊机产品处于技术成熟期，而进入该行业的壁垒低，而目前电焊机市场又处于高速成长期，因此，在这个时期市场必然激烈，极容易展开价格战。在价格战中，一些弱小企业在竞争中倒下了，有的企业在竞争中更加强大起来，谁在这个整合过程中占据主动，就为以后的发展奠定基础（例如这次百年一遇的世界金融危机）而成为最后的强者。我们东升的常规产品，通过这几年的努力进取，在工艺上已恩成熟，进入市场不成问题，但如数字化控制的中高档产品，还处于一个成长期，这便是我们需研发的目标。

2.2 东升面对的挑战

　　通过客观分析，我们知道了市场机遇，但是，机遇对于每一个企业来说都是均等的，关键是我们能否有能力把握这些机遇。同时，机遇与挑战共存，在看到机遇的同时，我们更应该看到挑战，并作出应对挑战的准备。

2.2.1 来自于企业自身的挑战

a. 人力资源的瓶劲
b. 管理习惯性的瓶劲
c. 个人能力提升的瓶劲
d. 员工缺乏危机感和忧患感的瓶劲

2.2.2 来自外部的挑战

a. 经济环境的变化

　　随着国际能源、原材料价格波动变化大，对产品制造业来说，制造成本的风险也在增大。

b. 市场消费环境的变化

　　由于供求关系的变化，买方市场已经形成，其产品价格也越来越透明，行业的价格竞争越来越普遍，目前市场产品以“质”取胜已取代90年代初期注重产品价格的理念。

c. 市场竞争环境的变化

　　随着民营企业的崛起，进入市场的流通产品都相差不多，如何突破，东升人靠的是品牌提升，靠的是诚信天下。

2.3上海东升的定位

　　俗话说：“知己知彼，才能百战百胜”。东升人的理念是先找位，再定位。

2.3.1 企业定位

　　目前上海东升在全国焊接行业中，还处在“第二军团”内，这是目前我们自己所找到的位置，这类军团的企业，表面上看，既能在常规焊机市场上占有一席之地，又能向高档产品——数字化控制焊接设备和成套焊接设备市场进军不上不下的非常尴尬的局面。因为这个军团首先面临“第一军团”的压力，其次面临“第三军团”的追击，再次面临本军团中理性和非理性的竞争，这就是三面“夹击”。在这夹处逢生的上海东升，依靠前几年的努力，在品牌建设、产品结构上取得了“质”的变化，企业已取得了上海市高新技术企业（复审）、上海名牌产品、上海市著名商标、上海市装备制造业与高新技术产业自主创新品牌、上海市焊接行业名优产品等荣誉称号。目前东升的品牌已被行业认可，其知名度和影响力还在不断扩大。

2.3.2 产品定位

　　目前上海东升生产的常规焊机技术、工艺已趋于成熟，采用的配套件例送丝机、焊枪等又是国内最好供应商配套，再加上员工素质较好，队伍较稳定，所以制造出的产品质量稳定可靠，焊接性能优良，属目前市场上中高档产品之一，产品价格适中，市场竞争优势较明显。

2.3.3 市场定位

　　由于常规产品是我们的主导产品，凭着我们在这领域里有着多年的经验和优势，若再在全国五金市场加以开辟，则市场前景一定会更好。

2.4 中国电焊机行业市场特点分析

　　分析按市场对企业的要求，按对企业的专业性、对企业的品牌要求、企业的销售网络、企业的服务体系、企业的质量体系、企业的产品档次、对产品质量稳定性的要求、对产品价格的弹性要求、对产品的技术含量的要求、和对市场规范程度的要求等10个内容进行分析。

2.4.1 不同市场的壁垒：高档次焊接设备的市场壁垒

　　我们认为，处于“第二军团”的企业不能在高档焊机市场获得较高的市场占有率，其主要原因就是产品技术含量与产品批生产中技术工艺上还有差距，不能与“第一军团企业的产品形成同质化，这是“第一军团”企业靠他们自己产品质量的稳定性和高技术性能形成坚固的壁垒，“第二军团”中的企业很难侵占他们现有的市场，由于这个军团企业数量较少，竞争就在几个企业之间进行，恶性竞争状况相对较少，价格竞争相对也较少。

2.4.2 常规焊机的市场壁垒：价格、质量

　　再看“第二军团”的企业大多数都是以生产交流弧焊机、直流弧焊机和CO2气体保护焊机起家的，并以中低成本、中低价格树起壁垒，以阻挡“第一军团”企业在常规焊机领域独占市场的壁垒，例某企业耗时多年交流焊机年产品只不过几千台，这就是价格壁垒。

　　随着市场的不断规范，国内常规焊机市场对于质量的诉求也越来越高，如果我们东升不能持续的提高常规焊机的性能价格比，市场占有率就会受到影响，这就是如何舍取。

2.5上海东升的优势、劣势和面临的威胁

2.5.1 上海东升的优势

a. 行业中已确认，且知名度和认知度越来越高；
b. 建立相对稳定的销售网络及专卖店体系；
c. 信在经销商和客户心目中形成良好的信誉和口碑；
d. 建立比较完善的供应商网络质量档案网络及控制体系；
e. 上海这个城市品牌对企业发展的作用；
f. 有一批在焊接界工作多年的管理和技术人才；
g. 已形成企业规范化的管理流程；
h. 具有多年生产、销售常规焊机的经验；
i. 新建成的企业生产基地的规模展现对同行业企业、经销商和终端客户的实力；
j. 良好的行业信誉和关系，为行业合作中赢得机遇。

2.5.2 上海东升的劣势

a. 生产的常规焊机需要质的飞跃；
b. 知名度在大型企业中的影响力；
c. 网络专业性还不够强，终端覆盖面还有待提高；
d. 个别产品零、部件的采购点的管理水平还不能满足要求；
e. 现有技术含量不高，还不适应市场高档产品的需要；
f. 人才储备不足，专业人才短缺，管理水平有待提高；
g. 客户的认知面还局限于常规产品；
h. 管理成本和商务成本逐年还在增加。

2.5.3 面临的威胁

　　与“第一军团”的跨国公司比，虽然成本比他们低，但我们的销售价格也低，利润率和利润总额处于劣势。

　　与“第三军团”企业比，我们的材料成本要高于他们，且商务成本和管理成本要远远高于他们，因此，企业总成本也不占优势。

　　与“第二军团”企业相比，大家都处在同一层面，产品结构、综合成本相差不多，如果我们的市场规模、生产规模小于这个层面的企业的话，则也不具备产品成本优势。

2.6 上海东升的发展战略
　　通过分析，取长补短，制订战略其目的就是为了避开我们面前的种种困难，寻找有东升特色的发展之路。

　　“突出重围”、扩大生产规模、提高总体效率、建立销售网络、完善服务、增强企业综合竞争力，加上产品的同质化才能进入“第一军团”的壁垒。上海东升今后的发展方向必须走这一条路，没有第二条路可走。

2.6.1 建立比较优势，培育企业核心竞争力

　　现实告诉我们，单纯靠一个企业投资，形成规模化优势，这种做法是有风险的。上海东升是通过合作伙伴形成牢固的战略联盟，扩大规模实力和行业影响力，形成竞争对手无法超越的比较优势，一个企业的核心竞争力是该企业独有的、不可复制的，能为客户创造价值的，能力可延伸的等特点，企业的竞争力是无形资产，而不是有形实物，上海东升则从以下三个方面来培育公司的核心竞争力：
a.产品质量的稳定性和规模化生产；
b.销售网络的覆盖面和专业性；
c.全方位服务的差异性。

2.6.2 战略规划（品牌战略：分三条腿走路）

　　我们的目标是立足焊接行业，不存在多元化发展，因此我们的发展战略主要是确定产品战略和市场战略。

　　制订公司的发展战略，必须认清形势，从而解决公司短期利润与长期利益的关系，东升的实践告诉我们：我们必须坚持以 长期利益为主、而兼顾短期利润的发展策略，东升必须要三条腿走路：
a.巩固、扩大常规焊机市场（根据地）：回避强者、打击弱者；
b.锁定高档焊机产品（突破口）：追赶强者；
c.实施战略联盟（新台阶）：超越强者。

　　目前上海东升战略目标已经确定，接下来就是要实现这一目标，东升人应该怎么做？

2.7 品牌战略

　　品牌的定位必须与我们企业的管理、产品质量、技术档次等相符，否则这个品牌不可能长久。

　　目前上海东升虽在“第二军团”中抢得先机，但在整个行业市场的品牌地位还不算领先，因此对未来的主战场——焊接行业专业市场来说，我们的品牌定位是：必须努力成为强势品牌。

　　在品牌建设中，光靠广告宣传是绝对不行的，品牌最终还得靠产品说话，没有适合市场需求的产品，光打广告宣传就等于把钱往水里扔，所以我们还得先把产品做好，工厂管好。我们的理念是“靠产品打品牌、靠品牌来提升产品”的品牌战略。在这一战略实施过程中，既要扩大品牌的知名度，也要提升品牌的美誉度。那什么叫美誉度呢？就是当听到或看到东升的品牌，马上就联想到东升产品的质量性能及实用性，我们的目标是“花普通的价格，买到名牌的产品”。

　　另外提高服务范围把从经销商服务扩大到用户的终端服务，以解除用户的后顾之忧，让东升的品牌最终能深入客户的心中，从而提升东升的美誉度。

2.8 产品战略

　　首先维持足够大的生产规模，降低生产成本，接下来就是要通过提高产品的技术含量和使用性能，以获得进入焊接高端行业市场的“入场券”，这就是我们制订产品战略和市场营销战略的指导思想。

　　我们的产品策略的基本原则是：制造市场需求量大面广的产品，以获得企业生存发展的空间平台。量大面广的产品是企业赖以生存的基础，也是企业在稳定中求发展的保证。为此企业策划了二个锁定：首先锁定主导产品——常规的交流焊机、直流焊机、高端气体保护多功能焊机、多功能自动埋弧焊机、电阻焊机、逆变焊机及节能环保数字化焊接设备；其次是锁定目标市场——五金市场及部分专业市场和外贸海外市场。

　　因此，企业的重点应放在常规焊机上，以集中优势兵力，形成稳定规模，我们就可能成为领跑者。在一个常规焊机领域由“追随者”变成“领跑者”，再变成“领导者”，这就是上海东升追求的目标，也是东升人的“立足之本、强大之路”。

2.9 市场营销战略

　　几年来，上海东升年销售额以20～30%的增速在递增，靠的是老经销商的业绩增长和新发展经销商的业绩增长。

2.9.1 营销策略：我们的营销部应具备市场调查能力、市场分析能力、市场开拓能力的市场管理工作，以帮助经销商更好地实现产品销售。
a.市场策略：选择区域样板市场，重点出击；
b.价格策略：与企业的品牌、质量、产品的性能质量和服务相符的价格，是最合理的。

2.9.2 渠道策略：先织网、网络制胜，再决胜终端。

2.9.3 加强网络维护和管理

　　其目的一是帮助区域经销商在他所管辖的区域把市场做大，二是管理经销商遵守公司规定的市场游戏规则，不要把市场做乱。为此采取以下几个方向：
a.经销商分级管理：根据区域情况分为A、B、C三个级别管理，并采取不同优惠政策予以扶持；
b.经销商对公司政策执行状况进行管理；
c.经销商的培训；
d.技术支持

2.9.4 产品推广策略：通过个别宣传、展会宣传和公司CIS形象策划，让行业、用户了解东升企业的发展状况和真实实力，提高企业在行业中的地位和影响力。

2.9.5 销售策略：通过采用阵地战和攻坚战，起到整合局部市场的效果。

2.10 人才战略

　　如何才能使企业能可持续发展，归根到底解决二个字——人才。股东的投资，仅仅是建长、扩大再生产，而企业的发展、管理和要制造出高品质的产品，还需要找合适的“人才”。

　　东升人已尝到了甜头，但根据目前公司的战略规划，靠现在的“人才”还是不够的，必须逐渐注入新鲜血液，培养新的“人才”，有了人，才能心想事成，只有管理水平上去了，才能形成真正的规模化生产，其规模效应才能发挥出来，只有把管理水平搞上去，效率才会提高，以弥补人力成本的上升。

　　因此，我们首先对现有工作岗位进行重新评估，评估包括每岗位的内容和工作量，其中包括人员素质、能力等，制订各级岗位工作入职要求，采取走出去、请进来，二条腿走路。所谓走出去，就是在企业现有员工中，挑选好的员工送出去读书充电，以充实企业管理和技术队伍。请进来，则与上海交大建立大学生实习基地和产、学、研结合，以吸引人才引进。另外，在过内外行业中寻找愿为上海东升付出的人才。

　　我们需要的“人才”是“精兵”，而不是“聚众”。