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——访广州松兴电器有限公司 总经理 蓝稷
蓝总63年生于四川，新闻系毕业，做过记者编辑、作家协会会员，写过小说，诗歌。90年留学日本，学的决策学，融合了政治、经济、社会等学科。该专业在80年代后期始创于美国哈弗大学，毕业后在日本本土一广告公司干了8年。
“我回国后在一家日本知名广告公司驻广州机构做高管，偶有帮人翻译，才开始接触焊机并与松兴结缘。日本企业和欧美不同，比较保守，内部多存在派系争斗、歧视外籍员工等问题。我当时感觉在这种企业前途渺茫，不如找个国内小公司一起成长，或许更有发展。日松当时正巧招人，那时国内装备制造业开始快速发展，这种环境下公司有迅速成长的空间。我于02年加入到日松，起初是日松和松兴两边兼顾，直到09年才算正式在松兴干。用自己学的东西，帮公司做规划管理，直到现在。”
战略调整是发展所需
“关于松兴和日松的分家，也许是业界很多同行都很感兴趣的问题。话题既然说到这里，我也不想回避。我认为，当一个企业发展到一定阶段，进行企业重组或分离经营是很自然的事情。松兴和日松以前在一起的时候，日松作为贸易型企业，主要业务是做松下焊机的代理销售，更多的是做市场；而松兴作为制造型企业，可以在技术和产品方面提供支持。由于在经营类型以及业务内容上的互补性，相互之间的合作对两家公司前期的发展都有很大的促进，分开后各自独立经营，起初也许都会遇到一些难题；但正所谓不破不立、先破后立，业界里分家后大家都成功的案例也不少。
分开后松下焊接的业务还是由日松做，如果还有客户找松兴，松兴仍会协同日松去处理。日松和松兴各自都在快速发展，为了双方都能更好的发展，各自建立自己的体系独立运作也是形势所需。松兴作为制造型企业，尤其要有自己特有的发展体系，所以需要重新定位战略合作品牌等关系，希望在自动焊割等领域有更完善的布局。松兴作为一个具备一定能力的制造型企业，不会把自己封闭起来。博世力士乐、通快集团、EWM焊机、库卡机器人等优秀德国企业，都在不同领域跟松兴展开战略合作。”
高端路线
“我认为目前中国民企都会遇到几个很难绕开的关键问题：一是人缘问题；二是难承受的国家管理体制和税费问题；三是腐败问题。健康的竞争手段和所谓的潜规则，都会对企业的发展产生非常重要的促进或制约。
对于松兴来说，想发展，第一要找准自己的定位，求精不求大。不能盲目攀大，毕竟不可能什么东西都去做。做高端用户实际上是在鞭策自己，因为高端用户的要求高，环境会逼着你往上面走。中国有句古话：人往高处走，水往低处流。如果和你打交道的客户都是高端企业，那你的企业也必定低不到哪里去。
至于行业同质化，我觉得不单是焊接了，整个中国都这样，这是社会问题，一窝蜂的，只要有点赚钱项目，就都想去分杯羹，这跟中国的行业管理不成熟有关。比如松兴的员工，因为他工作接触到了松兴产品比较核心的东西，那他就有可能掌握这些产品的检验标准，生产流程等，一旦他离职，在另一个老板那里也做这些，这时他会把自己学到的东西复制，而且还挖你的客户，在这个时候，我们的行业也好，法律也好，对企业起不了什么保护作用，所以中国的同质化就尤其厉害。
但是在国外，行业协会和组织，都会建立一些行业规范，设立一些门槛，一些规则等，进行一些规范调剂。日本的竞争为什么会有序，日本人为什么很少相互乱挖墙角？就是因为行业里面有规矩，而且一个人东跳西跳，对企业不忠心，到时连饭碗也找不到。像欧美，也有很多规范。然而在中国，就是让大家自生自灭，所以我说松兴一定要走高端路线，只有让高端用户跟着你走，高端也意味着难度，最终才能摆脱同质化竞争。
这需要把整体的水平提上来，要有差异化，但是这个目标不是一下就能实现的，需要一步步的来。”
要做品牌
“现在全球经济像是流感泛滥一样，国际性的金融危机一波未平一波又起，今年对企业是比较严酷的一年，作为松兴的总经理我也感受到国内国际形势的压力。总体感觉今年比08年还要厉害，而且今年经济面临一个硬着陆的问题，就像你让飞机起飞了，现在你找不到方向，想让它平稳的着陆成了问题。为解决这个问题中央要拉动内需，但现在中国的制造业根本没起来；具备综合智能技术、数字化程度高，技术含量高，能够真正创造高附加值的制造才是有竞争力的制造业。所以我倒是觉得，目前的形势对于松兴这样的企业来讲，可能既是严峻的挑战，同时又是发展的良机。在这种严酷的环境下，如果找准自己发展的方向，找到活下来的方法那将来肯定大有前途。
国内的企业现在还存在着一个急需解决的问题：很多老板不懂得经营自己的企业，不懂得经营品牌。有很多企业其实不错，也蛮有发展前途，就是好像有点懵懵懂懂。作一个品牌，也是一门学问。要在社会上给企业打造一个什么样的形象，是我们这个行业里面，很多老板要去考虑而没考虑的问题。如果一个企业不能成功打造出代表这个企业的品牌的话，等到别人某一天上来的时候，你就要被淘汰了。
我个人认为松兴是有实力的，只是在销售方面还不够理想，现在我主要抓这块。当然作为一个企业，单打独斗去拼销售是不行的，必须要动用社会的力量，把销售网络建立起来。我们会采取办事处和代理商结合的方法来做渠道。如今年在华东建了家销售公司，这家公司实质上由松兴控股，以办事处为基础，让他们参股；调动他们的积极性，而且他们是独立运营的，也可以销售别人的东西。只有把自己的技术和市场结合起来，才能更好地分配配套的各种资源。这种模式对于松兴来说现在才刚刚开始，也许会遇到很多困难，但只要坚持把这段时期渡过去，我相信松兴会朝预期的方向发展。”
正确认识自己，与优秀品牌携手
“目前，我们核心的技术还很有限，退一步说，就算有些东西掌握了，要把它产品化、社会化的时候，这个产业链一定要跟上，如果元器件供应不上来，配套的东西都没有，怎么产业化？加工不行、性能不可靠，怎么用来服务用户？所以我们不能着急，整个产业链都需要升级，我们尽量从自己做起，把控好自己企业能把控好的一切。我们放弃了很多眼前的利益，选择跟博世力乐等知名品牌合作，这是跟松兴这两年的发展定位有关，我们希望走高端路线，树立自己的品牌，现在有些东西就必须克服，能坚持，才有机会胜利。
首先，松兴还是以电阻焊为主体，这是松兴生存的基础。其次，松兴必须坚持自主创新和引进先进技术相结合的企业发展模式。我们要通过这条路，服务于高端用户，把松兴做成行业里的大牌。现在的用户要求越来越高，大家都往自动化、节能、高端走。作为一个传统的电阻焊企业必须跟上这种变化，否则就可能被市场淘汰掉。
松兴所提倡的与高端品牌的合作,其实是两个方面的含义：一个是与国外同行在技术与工艺方面的合作；另一个是为高端用户提供先进的技术和优质的服务。今年，我们逆势而上，与刚才说的几家德国企业强强联合，投巨资设立了广州松兴焊接技术中心。该中心融合了松兴和德国同行在电阻焊、弧焊、激光、机器人等多方面的焊接技术，集产品展示、工艺试验、试焊打样、以及新产品、新工艺、新技术研发等多种功能于一体，将有效地促进新技术、新材料、新工艺在自动化设备上的集成应用，有力地推动松兴制造的设备朝着柔性化、高节拍自动化和节能高效的方向发展。我们一直在做这方面的努力，我们把与国外优秀同行的合作看作是对松兴业务的补充和逼迫自身提高的手段。选择与别人合作，首先要具备与别人合作的条件。你的技术集成能力如何，企业内部的管理是否跟得上，诸如此类的所有问题，都会成为决定这种合作最终能否成功的关键因素。这个技术中心的建立，既可为松兴的用户提供更多的技术和工艺的支持，同时也为深化与高端品牌的合作提供了持续发展的平台。
现在对于松兴来说，是一个上升的阶段，当然这个阶段还充满很多的艰难。相信松兴会在这个阶段，通过携手高端品牌，不断提升自己，丰满自己，然后茁壮成长，最终与合作者共赢！”
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